Entendendo a finalidade
e a eficácia do plano de
negócios
1 - Introdução
Ultimamente, tem-se
falado muito a respeito
dos problemas
enfrentados pelas micro
e pequenas empresas
(MPE) brasileiras em se
estabelecer no mercado
após os 3 primeiros anos
de vida. Isto porque o
índice de mortalidade
dessas empresas sempre
foi considerado elevado,
porém não se tinha dados
concretos que
fundamentassem essa
afirmativa. Chegava-se a
dizer que esses números
eram da ordem de 80% ou
mais, ou seja, a cada 5
novas pequenas empresas
criadas no país, apenas
uma sobrevivia após o
terceiro ano de vida.
Pesquisas do SEBRAE
(SEBRAE, 1998a) mostram
que esses números não
são tão elevados quanto
se dizia. Mas também não
são animadores a ponto
de não nos preocuparmos.
O percentual de
mortalidade das MPE na
região metropolitana de
São Paulo chega a 58%
nos três primeiros anos
de vida. Esses números
podem ser extrapolados
para todo o país,
segundo o próprio
SEBRAE, e os resultados
não serão tão
discrepantes.
O fato é que
independente do índice
ser 58% ou 80% ou outro
qualquer, busca-se uma
causa principal para
esse problema crônico
brasileiro, já que essas
mesmas MPE são
reconhecidamente
responsáveis pela maior
parcela de empregos
gerados no país.
Diversas pesquisas e
reportagens que veiculam
na mídia focam vários
aspectos considerados
como sendo os grandes
causadores desses
números. Pode-se citar a
crise econômica pela
qual passa o país, a
falta de incentivos e
subsídios do governo às
MPE exportadoras, altas
taxas de juros, acesso
restrito ao crédito,
exigência de
contrapartidas elevadas
ao se pleitear
financiamentos junto a
bancos, a crescente
concorrência
estrangeira, entre
outros que são
diariamente discutidos
em vários pontos do
país. O que se nota é a
constante preocupação em
se buscar culpados para
os próprios erros e a
exagerada preocupação
com fatores intangíveis
para o empreendedor.
Todos esses exemplos
citados são verídicos,
importantes e
preocupantes, porém são
fatores de ordem macro e
de difícil influência
por parte do
empreendedor
isoladamente. As
entidades
representativas de sua
classe estão aí para
defender seus interesses
e buscar melhores
condições que viabilizem
um cenário propício à
criação e crescimento de
novos empreendimentos.
A pergunta que fica
no ar é: E o
empreendedor, o que ele
pode fazer pelo seu
empreendimento? Existe
uma importante ação que
somente o próprio
empreendedor pode e deve
fazer pelo seu
empreendimento:
planejar, planejar e
planejar. No entanto, é
notória a falta de
cultura de planejamento
do brasileiro, que por
outro lado é sempre
admirado pela sua
criatividade e
persistência. Os fatos
devem ser encarados de
maneira objetiva. Não
basta apenas sonhar,
deve-se transformar o
sonho em ações
concretas, reais,
mensuráveis. Para isso,
existe uma simples, mas
para muitos, tediosa,
técnica de se
transformar sonhos em
realidade: o
planejamento. Nos
Estados Unidos, muito do
sucesso creditado às MPE
em estágio de maturidade
é creditado ao
empreendedor que
planejou corretamente o
seu negócio e realizou
uma análise de
viabilidade criteriosa
do empreendimento antes
de colocá-lo em prática.
Segundo o U.S. Small
Business Administration
(SBA, 1998), uma das
principais razões de
falência das MPE
americanas é a falta de
planejamento do negócio,
exatamente como ocorre
no Brasil. Quando se
considera o conceito de
planejamento, têm-se
pelo menos três fatores
críticos que podem ser
destacados:
1. Toda empresa
necessita de um
planejamento do seu
negócio para poder
gerenciá-lo e
apresentar sua idéia
a investidores,
bancos, clientes
etc;
2. Toda entidade
provedora de
financiamento,
fundos e outros
recursos financeiros
necessita de um
plano de negócios da
empresa requisitante
para poder avaliar
os riscos inerentes
ao negócio, e
3. Poucos
empresários sabem
como escrever
adequadamente um bom
plano de negócios. A
maioria destes são
micro e pequenos
empresários e não
têm conceitos
básicos de
planejamento,
vendas, marketing,
fluxo de caixa,
ponto de equilíbrio,
projeções de
faturamento etc.
Quando entendem o
conceito, geralmente
não conseguem
colocá-lo
objetivamente em um
plano de negócios.
Agora, a pergunta que
se faz é a seguinte: O
Plano de Negócios é
realmente uma ferramenta
de gestão eficiente a
ponto de determinar o
sucesso ou o fracasso de
um empreendimento? O que
é mito e o que é
realidade? Este artigo
discute estas questões e
propõe uma estrutura de
plano de negócios que
tem sido validada junto
a dezenas de pequenas
empresas e incubadoras
de empresas e obtido
bons resultados, bem
como foca a importância
da revisão periódica do
plano de negócios como
fator chave para que
esta ferramenta de
gestão deixe de ser um
mito e auxilie o
empreendedor a alcançar
o sucesso.
2 - A importância do Plano de Negócios
Segundo Sahlman (Sahlman,
1997), importante
professor da Harvard
Business School, poucas
áreas têm atraído tanta
atenção dos homens de
negócio nos Estados
Unidos como os planos de
negócios. Dezenas de
livros e artigos têm
sido escritos e
publicados naquele país
tratando do assunto e
propondo fórmulas
milagrosas de como
escrever um plano de
negócios que
revolucionará a empresa.
Isso começa a ocorrer
também no Brasil, devido
principalmente ao fervor
da nova economia (a
Internet) e as
possibilidades de se
fazer riqueza da noite
para o dia. O cuidado
que se deve tomar é o de
se escrever um plano de
negócios com todo
conteúdo que se aplica a
um plano de negócios e
que não contenha números
recheados de entusiasmo
ou fora da realidade.
Nesse caso, pior que não
planejar é fazê-lo
erroneamente, e o pior
ainda, conscientemente.
Essa ferramenta de
gestão pode e deve ser
usada por todo e
qualquer empreendedor
que queira transformar
seu sonho em realidade,
seguindo o caminho
lógico e racional que se
espera de um bom
administrador. É
evidente que apenas
razão e raciocínio
lógico não são
suficientes para
determinar o sucesso do
negócio. Se assim
ocorresse, a arte de
administrar não seria
mais arte, apenas uma
atividade rotineira,
onde o feeling
do administrador nunca
seria utilizado. Mas
existem alguns passos,
ou atividades
rotineiras, que devem
ser feitos por todo
empreendedor. A arte
estará no fato de como o
empreendedor traduzirá
esses passos realizados
racionalmente em um
documento que sintetize
e explore as
potencialidades de seu
negócio, bem como os
riscos inerentes a esse
mesmo negócio. Isso é o
que se espera de um
plano de negócios. Que
seja uma ferramenta para
o empreendedor expor
suas idéias em uma
linguagem que os
leitores do plano de
negócios entendam e,
principalmente, que
mostre viabilidade e
probabilidade de sucesso
em seu mercado. O plano
de negócios é uma
ferramenta que se aplica
tanto no lançamento de
novos empreendimentos
quanto no planejamento
de empresas maduras.
A maioria dos planos
de negócios resume-se a
textos editados sobre um
modelo pré-determinado e
que não convencem ao
próprio empreendedor.
Geralmente são escritos
como parte dos
requisitos de aprovação
de um empréstimo,
ingresso em uma
incubadora de empresas,
solicitação de bolsas ou
recursos financeiros de
órgãos do Governo etc, e
que são feitos apenas
para esse fim, às
pressas, sem muita
fundamentação ou, como
já foi dito, recheado de
números mágicos. Como
esperar que convençam a
um investidor, bancos,
potenciais parceiros,
fornecedores, à própria
empresa internamente,
esses que são,
geralmente, os
públicos-alvos de um
plano de negócios?
Deve-se ter em mente que
essa ferramenta
propõe-se a ser o cartão
de visitas do
empreendedor, mas também
pode ser o cartão de
desqualificação do mesmo
empreendedor em busca de
oportunidades. As
oportunidades geralmente
são únicas e não podem
ser desperdiçadas. E
como cartão de visitas,
o empreendedor deve
sempre ter à mão o plano
de negócios de seu
empreendimento,
elaborado de maneira
primorosa e
cuidadosamente revisado.
Devido a sua
importância, o plano de
negócios deveria ser
inserido como disciplina
regular em cursos de
administração de
empresas e de
empreendedorismo. Isso
já vem sendo feito no
país em algumas áreas,
como o projeto Genesis,
do SOFTEX (Silva, 1998),
mas o importante não é
mostrar o roteiro a ser
preenchido pelo
empreendedor, deve-se
vender a idéia do plano
de negócios e disseminar
seu conceito básico
junto aos empresários
das MPE brasileiras. E
esse conceito básico é o
planejamento. Outro
paradigma que precisa
ser quebrado é o fato de
achar-se que o plano de
negócios depois de feito
pode ser esquecido. Este
é um erro imperdoável e
as conseqüências serão
mostradas pelo mercado
que está em constante
mutação. A concorrência
muda, o mercado muda, as
pessoas mudam. E o plano
de negócios, sendo uma
ferramenta de
planejamento que trata
essencialmente de
pessoas, oportunidades,
do contexto e mercado,
riscos e retornos
(Sahlman, 1997), também
muda. O plano de
negócios é uma
ferramenta dinâmica e
que deve ser atualizado
constantemente, pois o
ato de planejar é
dinâmico e corresponde a
um processo cíclico.
Uma outra iniciativa
que merece destaque e
vem sendo implementada
com sucesso no Estado de
São Paulo, é a
utilização do plano de
negócios pelas
incubadoras de empresas
que pertencem à Rede
Paulista de Incubadoras
de Empresas. Atualmente,
o trabalho vem sendo
desenvolvido junto a 40
incubadoras de empresas
e seus gerentes. Uma das
idéias principais desse
projeto é o de capacitar
os gerentes de
incubadoras na
elaboração e utilização
do plano de negócios e
também na assessoria
junto às empresas
incubadas na elaboração
de seu plano de negócios
(Dornelas, 1999a). Com
isso, pretende-se
aumentar o contingente
de profissionais
capacitados na
utilização dessa
ferramenta de gestão,
incentivando futuros
empreendedores na
elaboração e uso
eficientes do plano de
negócios. Em pesquisa
realizada junto a essas
incubadoras (SEBRAE,
1998b), constatou-se que
67% das empresas
incubadas, em um
universo de mais de 220
empresas, elaboraram um
plano de negócios como
requisito básico ao
processo de seleção
dessas empresas junto à
incubadora. Porém,
praticamente nenhuma
dessas empresas ou
incubadoras utilizam o
plano de negócios como
ferramenta de gestão
básica de seu negócio. E
mais, poucos gerentes
realmente conhecem
razoavelmente os
conceitos que sustentam
um plano de negócios. É
uma contradição, e
mostra que o plano de
negócios está sendo
utilizado apenas como
estudo de viabilidade e
não como um suporte
contínuo ao empresário.
Outro aspecto que se
coloca em discussão é se
esses planos de negócios
apresentados pelas
empresas em processo de
seleção para entrada na
incubadora foram ou não
elaborados com auxílio
de profissionais
competentes no assunto,
e ainda, se apenas
utilizou-se o nome plano
de negócios para um
documento contendo
respostas a perguntas
relacionadas ao novo
empreendimento. Desse
modo, o plano de
negócios passa a ser
apenas um documento que
mascara a situação
dessas empresas e corre
o risco de se tornar
apenas um mito e que,
com o tempo, pode perder
sua credibilidade junto
aos empreendedores, haja
vista o enfoque errado
que se está dando à
utilização do plano de
negócios nesses casos.
Todo plano de
negócios deve ser
elaborado e utilizado
seguindo algumas regras
básicas, mas que não são
estáticas e permitem ao
empreendedor utilizar
sua criatividade ou o
bom senso, enfatizando
um ou outro aspecto que
mais interessa ao
público-alvo do plano de
negócios em questão. No
caso das empresas que já
se encontram em
funcionamento, ele deve
mostrar não apenas aonde
a empresa quer chegar,
ou situação futura, mas
também onde a empresa
está no momento,
mostrando os valores dos
seus atuais indicadores
de desempenho.
Outra característica
importante é que ele não
deve estar apenas focado
no aspecto financeiro.
Indicadores de mercado,
de capacitação interna
da empresa e
operacionais são
igualmente importantes,
pois estes fatores
mostram a capacidade da
empresa em alavancar os
seus resultados
financeiros no futuro.
Resumindo, é importante
que o plano de negócios
possa demonstrar a
viabilidade de
atingimento da situação
futura, mostrando "como"
a empresa pretende
chegar lá. Então, o que
o empresário precisa é
de um plano de negócios
que lhe sirva de guia,
que seja revisado
periodicamente e que
permita alterações
visando vender a idéia
ao leitor desse seu
plano de negócios.
3 - Estrutura do Plano de Negócios
Como o plano de
negócios é um documento
usado para descrever seu
negócio, as seções que
compõem um plano de
negócios geralmente são
padronizadas para
facilitar o
entendimento. Cada uma
das seções do plano tem
um propósito específico.
Um plano de negócios
para uma pequena empresa
pode ser menor que o de
uma grande organização,
não ultrapassando talvez
10-15 páginas. Muitas
seções podem ser mais
curtas que outras e até
ser menor que uma única
página de papel. Mas
para se chegar ao
formato final geralmente
são feitas muitas
versões e revisões do
plano de negócios até
que esteja adequado ao
público-alvo do mesmo.
Não existe uma estrutura
rígida e específica para
se escrever um plano de
negócios, porém,
qualquer plano de
negócios deve possuir um
mínimo de seções as
quais proporcionam um
entendimento completo do
negócio. Estas seções
são organizadas de forma
a manter uma seqüência
lógica que permita a
qualquer leitor do plano
entender como a empresa
é organizada, seus
objetivos, seus produtos
e serviços, seu mercado,
sua estratégia de
marketing e sua situação
financeira. Uma possível
estrutura para a
confecção de um plano de
negócios é proposta a
seguir. Seu formato foi
obtido a partir da
análise de várias
publicações, artigos,
livros e planos de
negócios reais
utilizados por várias
empresas e da elaboração
de dezenas de planos de
negócios para diferentes
públicos-alvos (Dornelas,
1999b).
Cada uma das seções
aqui apresentadas deve
ser abordada sempre
visando a objetividade,
sem perder sua essência
e os aspectos mais
relevantes a ela
relacionados.
1. Capa
A capa, apesar de
não parecer, é uma
das partes mais
importantes do plano
de negócios, pois é
a primeira parte que
é visualizada por
quem lê o plano de
negócios, devendo
portanto ser feita
de maneira limpa e
com as informações
necessárias e
pertinentes. Bons
exemplos de capas
para o plano de
negócios são
propostos por Linda
Pinson (Pinson,
1996).
2. Sumário
O sumário deve
conter o título de
cada seção do plano
de negócios e a
página respectiva
onde se encontra,
bem como os
principais assuntos
relacionados em cada
seção. Isto facilita
ao leitor do plano
de negócios
encontrar
rapidamente o que
lhe interessa.
Qualquer editor de
textos permite a
confecção automática
de sumários e
tabelas de conteúdo
e que são bastante
apresentáveis.
3. Sumário
Executivo
O Sumário Executivo
é a principal seção
do plano de
negócios. Através do
Sumário Executivo é
que o leitor
decidirá se
continuará, ou não,
a ler o plano de
negócios. Portanto,
deve ser escrito com
muita atenção,
revisado várias
vezes e conter uma
síntese das
principais
informações que
constam no plano de
negócios. Deve ainda
ser dirigido ao
público-alvo do
plano de negócios e
explicitar qual o
objetivo do plano de
negócios em relação
ao leitor (ex.:
requisição de
financiamento junto
a bancos, capital de
risco, apresentação
da empresa para
potenciais parceiros
ou clientes etc.). O
Sumário Executivo
deve ser a última
seção a ser escrita,
pois depende de
todas as outras
seções do plano para
ser feita.
4.
Planejamento
Estratégico do
Negócio
A seção de
planejamento
estratégico é onde
são definidos os
rumos da empresa.
Nesta seção devem
ser apresentadas a
visão e missão da
empresa, sua
situação atual, as
potencialidades e
ameaças externas,
suas forças e
fraquezas, suas
metas e objetivos de
negócio. Esta seção
é na verdade a base
para o
desenvolvimento e
implantação das
demais ações
descritas no plano.
5. Descrição
da Empresa
Nesta seção deve-se
descrever a empresa,
seu histórico,
crescimento,
faturamento dos
últimos anos, sua
razão social,
impostos, estrutura
organizacional e
legal, localização,
parcerias,
certificações de
qualidade, serviços
terceirizados etc.
6. Produtos e
Serviços
Esta seção do plano
de negócios é
destinada aos
produtos e serviços
da empresa, como são
produzidos, recursos
utilizados, o ciclo
de vida, fatores
tecnológicos
envolvidos, pesquisa
e desenvolvimento,
principais clientes
atuais, se detém
marca e/ou patente
de algum produto
etc. Nesta seção
pode ser incluída,
quando esta
informação
encontra-se
disponível, uma
visão do nível de
satisfação dos
clientes com os
produtos e serviços
da empresa. Este
feedback é bastante
importante, porque
pode não apenas
oferecer uma visão
do nível de
qualidade percebida
nos produtos e
serviços, mas também
guiar futuros
investimentos da
empresa em novos
desenvolvimentos e
novos processos de
produção.
7. Plano
Operacional
Esta seção deve
apresentar as ações
que a empresa está
planejando em seu
sistema produtivo,
indicando o impacto
que estas ações
terão em seus
parâmetros de
avaliação de
produção. Deve
conter informações
operacionais atuais
e previstas de
fatores como: lead
time do produto ou
serviço, percentual
de entregas a tempo
(on time delivery),
rotatividade do
inventário, índice
de refugo, lead time
de desenvolvimento
de produto ou
serviço etc.
8. Plano de
Recursos Humanos
Aqui devem ser
apresentados os
planos de
desenvolvimento e
treinamento de
pessoal da empresa.
Estas informações
estão diretamente
relacionadas com a
capacidade de
crescimento da
empresa,
especialmente quando
esta atua em um
mercado onde a
detenção de
tecnologia é
considerado um fator
estratégico de
competitividade.
Devem ser indicadas
as metas de
treinamento
associadas às ações
do Plano
Operacional, as
metas de treinamento
estratégico, de
longo prazo e não
associadas
diretamente às
ações. Aqui também
devem ser
apresentados o nível
educacional e a
experiência dos
executivos, gerentes
e funcionários
operacionais,
indicando-se os
esforços da empresa
na formação de seu
pessoal.
9. Análise de
Mercado
Na seção de análise
de mercado, o autor
do plano de negócios
deve mostrar que os
executivos da
empresa conhecem
muito bem o mercado
consumidor do seu
produto/serviço
(através de
pesquisas de
mercado): como está
segmentado, o
crescimento desse
mercado, as
características do
consumidor e sua
localização, se há
sazonalidade e como
agir nesse caso,
análise da
concorrência, a sua
participação de
mercado e a dos
principais
concorrentes, os
riscos do negócio
etc.
10. Plano de
Marketing
O Plano de Marketing
apresenta como a
empresa pretende
vender seu
produto/serviço e
conquistar seus
clientes, manter o
interesse dos mesmos
e aumentar a
demanda. Deve
abordar seus métodos
de comercialização,
diferenciais do
produto/serviço para
o cliente, política
de preços,
principais clientes,
canais de
distribuição e
estratégias de
promoção/comunicação
e publicidade, bem
como projeções de
vendas.
11. Plano
Financeiro
A seção de finanças
deve apresentar em
números todas as
ações planejadas
para a empresa e as
comprovações,
através de projeções
futuras (quanto
necessita de
capital, quando e
com que propósito),
de sucesso do
negócio. Deve conter
demonstrativo de
fluxo de caixa com
horizonte de, pelo
menos, 3 anos;
balanço patrimonial;
análise do ponto de
equilíbrio; usos e
fontes; necessidades
de investimento;
demonstrativos de
resultados; análise
de indicadores
financeiros do
negócio, como por
exemplo: faturamento
previsto, margem
prevista, prazo de
retorno sobre o
investimento inicial
(payback), taxa
interna de retorno
(TIR) etc.
Anexos
Esta seção deve
conter todas as
informações que se
julgar relevantes
para o melhor
entendimento do
plano de negócios.
Por isso, não tem um
limite de páginas ou
exigências a serem
seguidas. A única
informação que não
se pode esquecer de
incluir é a relação
dos curriculum vitae
dos sócios e
dirigentes da
empresa. Pode-se
anexar ainda
informações como
fotos de produtos,
plantas da
localização,
roteiros e
resultados completos
das pesquisas de
mercado que foram
realizadas, material
de divulgação do
negócio, folders,
catálogos,
estatutos, contrato
social da empresa,
planilhas
financeiras
detalhadas etc.
Outra questão muito
discutida é sobre qual
deve ser o tamanho ideal
de um plano de negócios.
Não existe um tamanho
ideal ou quantidade
exata de páginas para o
plano de negócios. O que
se recomenda é escrever
o plano de negócios de
acordo com as
necessidades do
público-alvo que lerá o
plano de negócios. Se o
leitor for um gerente de
banco ou um investidor,
por exemplo, ele dará
mais ênfase para a parte
financeira do plano. Se
o leitor for uma
instituição de fomento
ou governamental, esta
enfocará porque se está
requisitando a
quantidade de recursos
solicitada, onde
aplicará e como a
empresa retornará o
capital investido. Se
for um parceiro, este
atentará mais para a sua
análise de mercado e
oportunidades de grandes
lucros. Se for um
fornecedor, este
atentará para a saúde
financeira da empresa,
sua carteira de
clientes, a taxa de
crescimento do negócio.
Enfim, é importante
ressaltar novamente que
a estratégia e a
quantidade de páginas do
plano de negócios
dependerão de qual será
o seu público-alvo. Como
exemplos, encontram-se a
seguir descrições de
alguns tipos e tamanhos
sugeridos de planos de
negócios (Jian, 1997).
• Plano de
Negócios Completo:
é utilizado quando
se pleiteia uma
grande quantidade de
dinheiro, ou se
necessita apresentar
uma visão completa
do seu negócio. Pode
variar de 15 a 40
páginas mais
material anexo;
•
Plano de
Negócios Resumido:
é utilizado quando
se necessita
apresentar algumas
informações
resumidas a um
investidor, por
exemplo, com o
objetivo de chamar
sua atenção para que
ele lhe requisite um
plano de negócios
completo. Deve
mostrar os objetivos
macros do negócio,
investimentos,
mercado, e retorno
sobre o investimento
e deverá focar as
informações
específicas
requisitadas.
Geralmente varia de
10 a 15 páginas.
•
Plano de
Negócios Operacional:
é muito importante
para ser utilizado
internamente na
empresa pelos
diretores, gerentes
e funcionários. É
excelente para
alinhar os esforços
internos em direção
aos objetivos
estratégicos da
organização. Seu
tamanho pode ser
variável e depende
das necessidades
específicas de cada
empresa em termos de
divulgação junto aos
funcionários.
Independente do
tamanho e tipo do plano
de negócios, sua
estrutura deve conter as
seções anteriormente
apresentadas não de
forma isolada e sim com
estreito relacionamento,
de maneira a completar o
ciclo de planejamento do
negócio, com ações
coerentemente definidas
e com projeções de
resultados viáveis de se
obter, com base em uma
análise criteriosa de
mercado e da situação
atual da empresa.
4 - O Plano de Negócios como Ferramenta de Gerenciamento
Para que o plano de
negócios possa se tornar
um instrumento eficaz de
gerenciamento é
importante que as
informações nele
existentes possam ser
divulgadas internamente
à empresa de uma forma
satisfatória. Boas
informações trancadas em
uma gaveta ou perdidas
em uma montanha de
papéis na mesa de um
executivo não são
propriamente utilizáveis
e acabam fatalmente por
cair no esquecimento.
Como colocado
anteriormente, o plano
de negócios pode e deve
também ser utilizado
como uma ferramenta de
gestão.
Sendo assim, as
informações apresentadas
no plano de negócios
também devem ser
utilizadas internamente,
guiando e validando os
esforços de melhoria da
empresa. Para que isso
aconteça, é necessário
que exista um
monitoramento periódico
da situação atual em
relação aos números
previstos, ou metas, do
plano.
Uma forma simples e
bastante eficiente de se
fazer isso é a criação
de um (ou vários) Painel
de Metas da empresa.
Rentes (Rentes et al.,
1999) propõe a criação
desse tipo de
instrumento para guiar
qualquer processo de
melhoria organizacional.
Este painel é um sistema
visível de medidas de
desempenho, que deve
mostrar de forma
simples,
preferencialmente
gráfica, a evolução da
empresa ao longo do
tempo, em termos dos
seus valores de
avaliação. É, portanto,
composto por um conjunto
de gráficos que devem
ser apresentados em
displays ou paredes, em
locais acessíveis aos
gerentes e funcionários
relevantes. Estes
painéis devem ser um
"espelho" do plano de
negócios, apresentando
as mesmas informações e
parâmetros numéricos ali
considerados. É uma
ferramenta dinâmica que
exige a criação de um
procedimento de
atualização periódica
dos dados, de forma a se
ter sempre uma visão do
momento da empresa, do
seu passado e das metas
previstas.
Esse Painel (ou
Painéis) de Metas
fornece um conjunto de
medidas de desempenho de
"equilíbrio" da empresa,
que deve cobrir todas as
áreas de análise
empresarial, aos moldes
do balanced scorecard
proposto por Kaplan e
Norton (Kaplan & Norton,
1996a). Nos casos de
empresas mais maduras,
essas medidas gerais
podem por sua vez ser
desdobradas em medidas
de desempenho de áreas
específicas da empresa,
podendo chegar, quando
necessário, até a uma
definição de objetivos
individuais (Kaplan &
Norton, 1996b),
alinhados com os
objetivos da empresa
como um todo.
Desta forma, o plano
de negócios pode se
transformar em um
instrumento dinâmico de
implementação da
estratégia da empresa.
Ele deixará de correr o
risco de ser apenas um
mito e se tornará uma
ferramenta fundamental
de gestão que,
certamente, auxiliará o
empreendedor a alcançar
o sucesso almejado, ou
ainda, mostrará a esse
mesmo empreendedor que o
momento não é propício
para o negócio
vislumbrado, evitando
decepções futuras.
5 - Considerações Finais
Com o constante
aumento do desemprego,
muitos ex-funcionários
de empresas têm se
jogado, sem qualquer
preparo, na aventura de
montar um negócio
próprio, com o sonho de
independência
financeira, de liberdade
e de ficar rico. A
história tem mostrado
que uma pequena parcela
desses mesmos
aventureiros, também
chamados de
empreendedores, são os
grandes responsáveis
pelo desenvolvimento
econômico e crescimento
do país. Porém, a grande
maioria encontra uma
nova decepção quando
opta pelo negócio
próprio e acaba
conhecendo uma realidade
cruel, a qual mostra
quão vil é o mercado com
aqueles que não estão
preparados.
A economia de mercado
não permite aos
principiantes ou apenas
sonhadores saírem
vitoriosos. Isso não
significa que se deve
aceitar os fatos e
deixar que o mercado
sempre imponha as regras
do jogo. Pode-se sim,
com um planejamento
eficaz, contínuo e, o
mais importante, com uma
análise realista,
construir empresas de
sucesso mesmo em tempos
de crise. Para isso, o
futuro empreendedor deve
compreender as regras do
jogo antes de jogar e se
convencer, a partir de
dados concretos, que há
uma possibilidade de
sucesso no futuro
empreendimento. O
problema é que as
ferramentas disponíveis
a esses empreendedores,
destinadas a
fornecer-lhes suporte
nesta tarefa, são mal
compreendidas e
precariamente
utilizadas. O plano de
negócios é um exemplo
claro de ferramenta de
gestão comprovadamente
eficiente em muitos
casos, mas que, em
outros, pelo fato de não
ser adequadamente
compreendida, acaba não
agregando valor à ação
empreendedora e cai no
descrédito. Os fatores
principais que levam a
esse cenário são muitos,
mas o principal é o
fator cultural do
brasileiro que não crê
no planejamento e
prefere errar e aprender
com os erros. Essa
experiência de aprender
com os erros seria
sempre válida se fosse
possível repeti-la mais
de uma ou duas vezes, o
que geralmente não
ocorre.
Apesar dos problemas
citados, ações estão
sendo tomadas ainda que
em alguns setores
específicos, e que
certamente serão
multiplicadas pelos que
estão passando pela
experiência de conhecer
e usar o plano de
negócios. Espera-se que,
em pouco tempo, os
resultados obtidos em
função do uso dessa
ferramenta de gestão
sejam cada vez mais
evidentes e que, dessa
forma, o mito plano de
negócios torne-se uma
realidade determinante
do sucesso dos negócios
empreendidos pelos
brasileiros.