Seu chefe é daqueles que fala o tempo todo em resultados, metas, normas, quer
detalhes das suas ações, cobra números, quer saber o porquê de tudo.
Resumindo, ele é um chato. Você não consegue entender como ele e aquele seu
colega do departamento se dão tão bem. "Esse cara é um puxa-saco", você pensa.
Legal mesmo deve ser trabalhar com o diretor daquela outra área. Esse sim, é
preocupado com a equipe, reconhece o trabalho dos subordinados e investe nas
pessoas.
Ou então, o problema é justamente o contrário: você se irrita com um colega
porque ele é "romântico" demais. Fica com aquelas idéias que não levam a nada,
parece que estão sonhando. "Ele tem que colocar o pé no chão", você reclama.
Situações como as descritas acima acontecem em praticamente todas as
organizações. Mas essas diferenças, na verdade, não deveriam ser causadoras de
conflitos dentro das empresas. Se fossem bem utilizadas, poderiam formar equipes
muito mais completas. O pesquisador Roberto Coda, professor de comportamento
organizacional da Universidade de São Paulo (USP) e do Ibmec, desenvolveu uma
espécie de diagnóstico das motivações invisíveis que explicam a dificuldade de
relacionamento entre as pessoas no ambiente corporativo.
Batizado de MARE, esse diagnóstico já foi aplicado em 3,2 mil gerentes no Brasil
e mede o que o professor chama de orientações motivacionais. Ele divide os
profissionais brasileiros em quatro diferentes tipos: mediadores, analíticos,
receptivos e empreendedores.
O trabalho fez tanto sucesso em um congresso americano há três anos que os
especialistas de lá pediram que Coda fizesse uma comparação entre os
profissionais do Brasil e dos Estados Unidos. Em julho deste ano, com uma versão
mais completa, o MARE será apresentado no Congresso de Cultura e Simbolismo
Organizacional, na Irlanda.
Enquanto isso, não param de chegar na mesa do professor Coda pedidos de empresas
que querem aplicar o teste em seus funcionários. Banco do Brasil, Cetesb,
Bradesco, Itaú Seguros e o escritório da Walt Disney no Brasil são algumas das
empresas que utilizaram o teste motivacional para suas equipes.
Os resultados desse levantamento apontam que a maioria dos brasileiros (42%) tem
a orientação mediadora. São hábeis negociadores, que preferem situações de
resolução e mediação de conflitos. Têm bastante flexibilidade nas ações e
posições. "Esses profissionais combinam a orientação para os objetivos na
empresa com a orientação para as pessoas, e não em detrimento das pessoas",
explica Coda.
Em seguida, o perfil mais identificado pelo questionário foi o da orientação
receptiva, com 24%. São pessoas que têm o seguinte raciocínio: vamos reconhecer,
valorizar e investir nas pessoas. Assim acontecendo, a empresa irá bem.
Os gerentes que apresentam a orientação empreendedora são 18% do total. E, na
explicação do pesquisador, eles pensam de forma oposta à dos receptivos. Eles
acreditam que em primeiro lugar a empresa tem que apresentar bom resultados. Em
decorrência disso, as pessoas serão valorizadas, reconhecidas e bem tratadas.
O perfil menos encontrado nos brasileiros, o analítico (16%), é coincidentemente
o mais encontrado entre os americanos (49%). Para chegar a essa conclusão, o
pesquisador fez um cruzamento de dados com um levantamento feito com 5,3 mil
pessoas nos Estados Unidos. "Nós somos os hábeis negociadores e sensíveis às
pessoas. Eles (americanos) são hábeis planejadores e realizadores", compara Coda.
"Se soubéssemos entender essa diferença, faríamos uma grande dupla."
A orientação analítica é aquela que desenvolve mais o lado racional, do
planejamento, organização, controle. "Nós (brasileiros) não temos isso muito
desenvolvido, o que até explica o fato de que as empresas não são tão bem
administradas como gostaríamos", diz Coda.
Essas diferenças mostram, por exemplo, as dificuldades de relacionamento entre
algumas empresas no Brasil com suas matrizes nos Estados Unidos. A segunda
orientação mais identificada nos profissionais americanos é a empreendedora, com
22%. A mediadora ficou com 21% e apenas 8% são receptivos.
Não há certo ou errado em ter um perfil mais desenvolvido que o outro, explica o
especialista em comportamento organizacional. "Todos temos essas quatro
orientações intrínsecas (invisíveis). O que diferencia é a ordem em que elas
aparecem."
Como esses resultados poderiam ser utilizados? A primeira grande ajuda é a de
entender o próprio comportamento e o das outras pessoas. A bióloga Cláudia
Lamparelli, gerente do setor de águas litorâneas da Cetesb, é um bom exemplo.
Cláudia não apenas fez o teste, aplicado em um curso de capacitação que ela
estava fazendo, como também já solicitou o professor Coda para aplicá-lo em seus
funcionários.
"Quando você faz o teste, descobre coisas que não imaginava. Você se dá conta
dos seus pontos fortes e fracos e busca melhorar naquilo que não é tão bom, e ao
mesmo tempo explorar mais o lado em que você se sente confortável", afirma
Cláudia.
Ela acredita que, quando o teste for aplicado nos seus funcionários, ficará mais
fácil distribuir as tarefas. "É interessante você se preocupar com isso. Você
pode fazer as pessoas trabalharem melhor. Não vou usar para selecionar pessoal,
mas para conhecer mais profundamente a equipe".
Todos os funcionários do escritório da Walt Disney no Brasil já respondeu ao
questionário elaborado pelo professor Coda. E o resultado tem sido eficiente,
garante o diretor Afonso Carlos Braga. "As pessoas passaram a se entender melhor
profissionalmente. Conhecendo o perfil de cada um, você reduz conflitos e passa
a atingir mais rapidamente os resultados", diz Braga.
Sabendo que algumas pessoas são mais voltadas a processos, outras a resultados e
outras as pessoas, o diretor se apossou dessas informações para dividir as
lideranças. Braga completa: "Você não chega a ter surpresas, mas ajuda o
entendimento. O que muitas vezes causa a impressão de ataque pessoal passa a ser
visto de outra forma."