Os executivos seniores dos bancos de varejo vêem – e utilizam – o valor do
cliente estrategicamente. Porém eles poderiam obter mais de suas estratégias se
organizassem a empresa inteira ao redor do cliente, revela uma nova pesquisa de
bancos de varejo realizado pela SAS e pelo Peppers & Rogers Group.
Depois de entrevistar 48 executivos de 18 bancos de varejo, com ativos
variando de US$ 12 bilhões a mais de US$ 1 trilhão, mais de dois terços (67 por
cento) dos gerentes seniores dizem que eles utilizam o valor do cliente em suas
tomadas de decisões. Mais de três quartos (78 por cento) usam o valor do cliente
no planejamento estratégico. O valor de cliente é mais utilizado de forma tática
do que estratégica. Quase três quartos (72 por cento) dos executivos pesquisados
indicaram que seus bancos usam indicadores de valor do cliente para ajudar a
medir a efetividade das campanhas de vendas, enquanto somente 17 por cento as
utilizam para medir o sucesso total da organização.
O relatório incentiva os bancos a mudarem o foco das suas estratégias de
valor de cliente para medir o sucesso total e os indicadores de performance. A
mudança de foco destas estratégias depende de dois fatores. O primeiro é um
melhor entendimento do valor do cliente. “O valor te diz quais deveriam ser os
objetivos para clientes diferentes”, diz Michael Lengel, diretor do Peppers &
Rogers Group. “Ele mostra quais clientes trazem o valor mais alto hoje
(objetivo: retenção), quais clientes oferecem o maior valor amanhã (objetivo:
crescimento), e os atributos básicos a serem buscados nos prospects (objetivo:
aquisição). O valor também demonstra onde focar os seus recursos (funcionários,
gastos de marketing, etc.), então os bancos não se empenharão em vendas cruzadas
que destroem lucro ou gastarão tempo e recursos financeiros preciosos
adquirindo, retendo e desenvolvendo os clientes errados”.
O segundo fator é a necessidade do cliente. Conhecer quais clientes atuais
são de alto valor e alto potencial é somente a metade da batalha, de acordo com
o relatório. O banco deve também atender às suas necessidades de reter ou
desenvolver aquele valor. O conhecimento das necessidades diz ao banco porque um
cliente individual compra um produto. Por exemplo, um foco nas necessidades do
cliente pode levar alguns bancos a aumentarem as ofertas de vendas cruzadas a
tipos específicos de clientes ou a limitar as comunicações de marketing a um
canal preferido de clientes de alto valor.
Os benefícios são significantes, mas os bancos, em geral, não fazem um bom
trabalho de diferenciação baseada em necessidades, de acordo com o relatório.
Somente entendendo os valores e as necessidades dos clientes – em toda a empresa
– um banco será capaz de fazer ofertas oportunas e relevantes que serão
atraentes para os clientes e criarão mais valor para o banco. “Quando um banco
utiliza o conhecimento do cliente para colocar no mercado, apoiar e vender os
produtos certos, ele impulsiona o crescimento orgânico e ganha um diferencial
competitivo”, diz Jeff Gilleland, estrategista de serviços financeiros da SAS.