O executivo brasileiro, em geral, é excelente realizador, altamente
comprometido com suas funções, preparado para lidar sem susto com situações de
escassez de prazos e de informações. É criativo, otimista, tem equilíbrio
emocional, estabelece relações sociais amplas, mas... normalmente tropeça quando
o assunto é delegação. A pedra no caminho do desenvolvimento de nossos
profissionais é a baixa capacidade de transmitir poder às equipes.
Existe, sim, a transferência de tarefas, de papéis operacionais, mas o ato de
delegar ainda está longe do desejado. 'Os chefes, em sua maioria, não dão
liberdade de ação a seus funcionários', afirma a consultora Rosa Bernhoeft, da
Alba & Bernhoeft Associados. 'Não há espaço para que o outro julgue, decida e
execute segundo os próprios métodos.'
Ao longo de dez anos, Rosa Bernhoeft conduziu uma pesquisa inédita sobre
competências. Acompanhou a trajetória de 7 500 profissionais de 200 empresas dos
setores público, hospitalar, industrial e de serviços. No fim, chegou a um
perfil consistente do trabalhador brasileiro. 'O que existe atualmente é uma
delegação pela metade: os funcionários assumem mais responsabilidades, mas não
têm a visão do todo, não sabem qual a finalidade de tanto esforço.' Esse
desencontro de informações provoca sérios ruídos no relacionamento das equipes.
O chefe passa a bola para a frente, mas não deixa claro o que a organização
espera do serviço. O funcionário, por sua vez, dá duro, mas vive angustiado de
estar ou não fazendo bem-feito — e, por isso, resiste às novas atribuições.
Mas por que isso ainda acontece numa época em que o trabalho em equipe está
sendo tão glorificado quanto agora? Por que é tão difícil delegar? Na opinião
dos especialistas, na maioria dos casos trata-se de uma cilada armada pelo
perfeccionismo. O executivo brasileiro está extremamente preso aos detalhes. Na
pesquisa da Alba & Bernhoeft, 67% dos profissionais admitiram que gostam das
minúcias, enquanto 91% disseram verificar as rotinas com muito cuidado. Isso, é
claro, tem o lado bom: o trabalho e as decisões costumam ser executados de
maneira exemplar. O problema, porém, é que, por ser tão avesso a deslizes, nosso
executivo tem pouca disposição para correr riscos. O resultado é que ele acaba
dando conta do recado sozinho, só para não perder tempo educando seus
subordinados.
'Num ambiente de competição feroz, o chefe precisa mostrar que é bom, e ainda
acreditar que a melhor maneira de fazer isso é virar um super-homem, concentrar
responsabilidades', diz a consultora Gisela Kassoy, especialista em
criatividade. 'E, centralizando as decisões, o executivo consegue fugir também
de outro ponto fraco: o feedback.'
Há ainda uma outra questão que provoca distorções na hora da delegação: é o
feitiço provocado pelo poder, o caráter de essencialidade que a empresa embute
no cargo. 'Em seu imaginário, o profissional de alto escalão se acha
insubstituível, relaciona qualquer falta sua à falência da empresa', diz a
consultora Maria Aparecida Schirato, pesquisadora das relações trabalhistas e
autora do livro O Feitiço das Organizações — Sistemas Imaginários. Para
Aparecida, o discurso louva o trabalho em equipe, mas a prática empurra o líder
a tomar cada vez mais decisões solitárias. 'O profissional só vai conseguir
delegar se estiver muito bem resolvido tanto na vida profissional quanto na
pessoal', diz Aparecida. 'Se isso não ocorre, a insegurança o massacra e ele
sempre vai achar que consegue fazer melhor que os outros.'
Saber delegar é uma das competências mais fundamentais para quem deseja ascender
profissionalmente — e se manter no topo. 'Os esforços do verdadeiro líder devem
estar vinculados à estratégia, ao crescimento dos negócios da empresa e de seus
talentos humanos', afirma a consultora Rosa Bernhoeft. O desafio de aprendizagem
existe, mas começa a ser vencido quando o profissional encara a delegação como
um trunfo, identifica o potencial de cada membro da equipe e o utiliza para
obter os melhores resultados para a organização e para o próprio portfólio.
Demonstrar habilidade interpessoal hoje vale ouro.
A arte de delegar
Como não fazer tudo sozinho e um pouco mais
Se você pretende ser um líder, é melhor esquecer aquele chefe centralizador, que
acha que só ele está certo e o resto é incompetente. Os verdadeiros líderes
delegam, acreditam nas pessoas, apóiam, incentivam, dividem responsabilidades e
cobram resultados. E como se faz isso? Algumas respostas foram dadas por James
M. Jenks e John Kelly no livro Don't Do, Delegate! (Não Faça, Delegue!),
publicada nos Estados Unidos pela Ballantine Books. Veja a seguir sete
princípios sobre a arte de delegar:
1. Não passe tarefas sem explicar exatamente aonde se quer chegar. O diálogo
é importante para que não haja mal-entendido.
2. Nunca se intrometa para dizer como fazer algo ou perguntar detalhadamente
como está o andamento. O importante é o resultado e não a ferramenta para
chegar lá.
3. Delegue também as coisas que você gosta de fazer. Isso também toma seu
tempo.
4. Estabeleça prazos para o fim de um trabalho. Se não ficar pronto na
data prevista, seja flexível — o que para você é muito simples fazer, para outra
pessoa pode ser muito difícil.
5. Não delegue pela metade. Entender o projeto como um todo facilita a
execução.
6. Nunca passe a mesma tarefa para mais de uma pessoa. Isso cria
competições desnecessárias.
7. Dê conselhos, mas não interfira no processo. Demonstre confiança. Isso
motiva o time todo.