Carreira / Emprego - Se você só vive para o trabalho, está fazendo tudo errado  

"Fui recentemente a um jantar em que brincamos de algum tipo de jogo de salão", explica George Colony. "Todos os que estavam à mesa tiveram que escolher uma palavra que definisse a si mesmo. Eu escolhi "prazer". Essa escolha pode ofender alguém, mas eu penso que preciso ter prazer em qualquer coisa que estiver fazendo, ou meu nível de eficácia cai. Adoro trabalhar, eu pagaria para fazer o que faço - mas eu não quero passar a minha vida inteira trabalhando. Também adoro as outras partes da minha vida. Costumo lembrar as pessoas que a Declaração de Independência nos dá o direito à vida, à liberdade e à busca da felicidade. Ouvi dizer que Thomas Jefferson originalmente queria que fosse redigida com os termos vida, liberdade e a busca da prosperidade. Mas há coisas muito melhores na vida do que dinheiro".

Você gostaria de trabalhar para um sujeito assim? Colony, de 47 anos, é o chairman e o principal executivo da Forrester Research, uma das maiores empresas de pesquisa de internet e talvez a mais respeitada. Fundada em 1983, a receita da empresa tem aumentado a uma taxa de 52% desde que se tornou pública em 1996.

Em sua breve, mas feliz existência, a empresa desempenhou um papel relevante na elaboração das estratégias de centenas de empreendimentos da nova economia, bem como das empresas tradicionais que agora procuram competir na internet. Mas eu fui visitar a Forrester, não para entender o seu negócio, mas porque eu estava interessado em sua reputação, como um lugar em que as pessoas gostam de trabalhar.

O que torna a Forrester diferente, conforme descobri, é a cultura que Colony e sua equipe conseguiram criar. A empresa não tem programas progressivos vitalícios e não paga os melhores salários ou oferece benefícios consideravelmente maiores do que aqueles praticados por seus concorrentes. Mais sutilmente, o que a Forrester faz é suprir as necessidades das pessoas em níveis múltiplos, reconhecendo as suas complexidades.

Colony se recusou a escolher entre os estilos tradicionais de administração e, em vez disso, optou por adotar o paradoxo abertamente. O resultado é uma empresa que se sente ao mesmo tempo motivada e contida, informal, mas altamente compenetrada, individualista e colaboradora. A sua filosofia pode ser chamada de pós-convencional. Acima de tudo, a cultura da Forrester aparenta ser um tranqüilo equilíbrio de opostos.
Ninguém tem um escritório separado na Forrester, incluindo Colony. No início dos anos 90, todos tinham um escritório, embora houvesse uma sala central para computadores. "Aquela sala era o lugar em que mais nos divertíamos", explica Colony.

Quando Forrester lançou o seu primeiro empreendimento de pesquisa de internet em 1994, sugeriu formar um "núcleo" de 8 a 10 pessoas que trabalhariam juntas na mesma sala espaçosa.

"Todos gritaram", relembra. "Eles só aceitariam a idéia se eu me juntasse a eles e ninguém acreditava que eu abandonaria o meu escritório luxuoso. Um dia entrei, coloquei todas as minhas coisas em caixas e me mudei para o núcleo. Foi assim que começou. Aquela equipe nova incendiou a empresa. Compartilhamos nossas lágrimas e nossos temores e, no fim do ano, dançamos sobre nossas mesas para comemorar o nosso sucesso".

Hoje, todos na Forrester trabalham em núcleos, que são compostos em sua maioria por equipes de pesquisas. Se quiser falar com Colony ou com qualquer outro alto executivo, você simplesmente se dirige à sua mesa."Isso cria uma faixa de comunicação muito mais ampla e ajuda as pessoas a criar relacionamentos mais rápido", argumenta Colony. "Além disso, seu mentor está sentado bem ao seu lado. O DNA da empresa é disseminado rapidamente através dos núcleos". Conforme Mary Modahl, 38, vice-presidente de marketing: "geralmente o crédito é distribuído de maneira injusta nas empresas. O pessoal dos gabinetes espaçosos é visto como o único responsável pelos sucessos. Ao retirar as expressões físicas de autoridade, as pessoas podem se manifestar igualmente".

Embora a cultura da Forrester encoraje as pessoas a expressar as suas opiniões, as decisões não são tomadas por meio de consenso e as pessoas são claramente recompensadas por suas realizações. "Realização pessoal é muito importante aqui", enfatiza Modahl. "Bem como a prestação de contas pessoal". Cada funcionário determina metas trimestralmente e recebe quatro avaliações de desempenho a cada ano. A Forrester também distribui muitos prêmios. Por exemplo, um prêmio vai para a pessoa demaior impacto sobre a empresa, pela votação dos funcionários.

A autoconfiança é mais prestigiada do que a autopromoção. "Descobrimos também que o processo criativo aqui é colaborativo". A avaliação pode ser muito contundente e crítica. Abrace a mudança e preserve a essência do negócio. A Forrester capta esse paradoxo em algo que chama de "destruição pró-ativa". A idéia é que as empresas devem querer antecipar a demanda e mudar rapidamente, sem sacrificar a missão essencial ou os valores. "Estamos destruindo e construindo ao mesmo tempo", diz Colony. "Por um lado, queremos manter a nossa cultura essencial sagrada e constante. Por outro lado, se você não for um catalisador de mudança, provavelmente não durará muito tempo".

No ano passado, por exemplo, a Forrester transformou completamente o seu modelo de negócios, alterando a maneira de entregar seu produto aos clientes - passando em grande parte a um formato eletrônico. Apesar do tumulto, a empresa conseguiu aumentar as receitas de US$ 61 milhões para US$ 87 milhões em comparação a 1998, e o lucro líquido, de US$ 7,5 milhões para US$ 11 milhões.

Na corrida rumo ao futuro, a Forrester luta para equilibrar as visões de curto e longo-prazo. "O que estamos tentando dizer é que quando você tem uma prioridade alta, arranque o mais rápido que puder. Quando não é urgente ou crítico, faça uma pausa". Colony é ainda mais direto: "Os clientes nos pagam por nossa opinião. Quanto mais balanceada for sua vida e quanto mais diversificados os seus interesses, melhor será a sua opinião. Se você trabalha 20 horas por dia, seu resultado será um lixo".
Até recentemente Colony conhecia cada funcionário pelo nome. Este ano, entretanto, a empresa contratará 300 novos funcionários e abrirá dois novos escritórios. Ainda que Colony já não consiga manter o ritmo, ele considera sua alta prioridade conhecer as pessoas uma por uma. Na primeira semana em que Mariko Zapf, veio trabalhar em seu cargo de médio escalão, numa excursão da empresa, se viu sentada ao lado de Colony. "Ele se apresentou como George", lembra Zapf, "e, na meia hora seguinte, só me perguntou sobre minha família, filmes e livros que gostei. Fiquei estupefata".

Ao mesmo tempo, Colony está firmemente comprometido em crescer - e não para agradar primeiramente os acionistas. "Eu não estaria aqui caso continuássemos a ter 100 pessoas", diz. "Conforme subimos, as coisas vão se tornando mais interessantes". Para Colony, o desafio é manter o senso de benevolência e de intimidade nesse tipo de empresa de porte em que ele sempre evitou entrar. "Os núcleos são uma maneira de mitigarmos o tamanho", diz. "É como estar em um pelotão de 8 a 10 pessoas nas forças armadas. Você fica tão envolvido que fica disposto a morrer pelo cara ao seu lado".
A Forrester é conhecida como a terra dos inusitados. "Queremos pessoas que pensem de maneira contra-intuitivas", diz Colony. "Há uma dupla de disléxicos aqui que são ótimos analistas. Eles são o que chamo de saltadores, pois darão um salto travesso para um lugar completamente diferente".

A Forrester é conhecida por desafiar a lógica convencional. "Quando vejo alguém que fez algo incomum, isto sugere que não está seguindo um roteiro na vida e não terá medo de ir contra o rebanho", diz Modahl. Se Colony é um visionário, ele também é pragmático. Ele entende que as velhas regras não funcionam na nova economia e que a retenção de funcionários de valor é a principal força motriz para o crescimento. O giro da Forrester é de 20% - muito baixo no mundo pontocom. "Se mantivermos as pessoas por pelo menos cinco ou seis anos, será uma grande conquista", avalia Colony. "Porque as pessoas permanecem em um determinado lugar? Isto depende do ambiente da empresa. É lá que centramos nossas vistas".