Carreira / Emprego - Delegação para energização 

Um dos mais poderosos instrumentos de ajuda na administração do tempo é a delegação, especialmente pelo o que ela representa em termos de energização (empowerment) e motivação dos subordinados, com evidentes conseqüências no aumento da qualidade de atendimento para os clientes internos e externos.

Conceitualmente, delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado.

O próprio conceito de delegação merece alguns comentários:

» Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa, só se pode e deve delegar a partir de uma visão de conjunto.

» Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não programável; o rotineiro, para ficar com o que requer inovação e criatividade.

» Delegar o que não é do nosso agrado pode ser muito perigoso, na medida em que essas tarefas possam ser importantes e inovadoras.

» A delegação da responsabilidade será sempre parcial. Perante à organização, o delegante será sempre o responsável final.

Por que delegar?

As razões para delegação não se relacionam apenas com os temas produtividade ou administração do tempo, mas também com energização, motivação, treinamento, qualidade de atendimento a clientes, etc.

Delega-se para:

» Desenvolver aptidões específicas dos subordinados.
» Treinar subordinados.
» Motivar subordinados.
» Aumentar o grau de iniciativa e energização dos subordinados.
» Incrementar a qualidade do que se tem a fazer.
» Aumentar a criatividade e a inovação a partir das contribuições dos subordinados.
» Ter tempo para execução de atividades mais importantes.

Causas mais comuns da não-delegação

Causadas pelas chefias:
» Falta de visão sistêmica do trabalho – Delegar é comparar o mais importante com o menos importante, e para isso é necessário que se tenha diante de si um registro das atividades desenvolvidas durante o dia e/ou a semana.

» Medo de perder poder – O gerente é avaliado pela quantidade e a qualidade de trabalho de seus subordinados, pela sua capacidade de coordenação, e não pela sua habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis não são promovidos.

» Medo de errar – Errar na escolha de pessoas ou na seleção de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que você também errou no passado, que outras pessoas podem executar aquela tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita, por último, que o erro é inerente ao processo de aprendizagem.

Causadas pelos subordinados:
» Não pedir delegação – Não tomar a iniciativa de chamar a si a execução de tarefas novas.

» Delegar para cima – Devolvendo à chefia a decisão, evitando assumir riscos.

» Incapacidade (técnica, psicológica, etc.) – Não ter habilitação ou competência para execução da tarefa solicitada, preferir a segurança da rotina à ambigüidade e a incerteza gerada pela execução de novas tarefas.

Erros na delegação

» Delegar o que fazer, mas dizer também como deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados.

» Delegar responsabilidade, mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade.

» Indefinição dos limites quanto a prazo. Início e término da tarefa, grau de autoridade.

» Abdicação: “Não quero ver mais isso”. A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação.

» Não definir previamente formas de controle. É preciso definir o controle como uma maneira de ajudar, e não como sintoma de desconfiança em relação ao subordinado.

» Expectativa de ideais e perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não deixar claro isso para ele. Depois cobrar como se tudo já fosse do conhecimento dele.

» Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que a chefia (a curto prazo).

Delegação eficiente

» Faça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatório que deseja, sua periodicidade, etc.

» Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, às vezes, corriqueiros para você como gerente). Esteja acessível para responder perguntas.

» Conceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento, nunca esquecendo de pesquisar as causas do que aconteceu.

» Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo se fosse executar a tarefa.

» Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decisões.

» Defina até onde vai a autonomia de ação e decisão de cada subordinado para cada tarefa.

» Não estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados. Deixe margem para que eles escolham os próprios caminhos.

» Por último, se você acha que já delega suficientemente proponha a si as seguintes questões:
1) Quando você viaja ou entra em férias seu departamento ou unidade funciona mais devagar, chegando a parar?

2) Seu substituto eventual, em sua ausência, resolve apenas 10% dos problemas que aparecem?

3) Freqüentemente você é interrompido para tomar decisões sobre um assunto que já ocorreu no passado, cuja decisão, na época, já foi do conhecimento do seu interlocutor?

Se a resposta é afirmativa para duas ou mais perguntas, você deve questionar se não está delegando pouco. Provavelmente estará!