Às vezes o que parece ser uma boa decisão no momento atual talvez não faça
sentido em longo prazo. Vamos olhar para as três maiores empresas de automóveis:
elas estão administrando importâncias de milhões de dólares em anúncios
oferecendo descontos de funcionários para todas as pessoas.
Primeiramente as empresas investem em propaganda, e depois dão um desconto
com o objetivo de girar o estoque para manter as fábricas abertas, o tempo todo
sabendo que US$ 1.500 do custo de cada carro deve ir para a assistência médica
dos funcionários. Sim, é até possível vender mais carros em curto prazo. Mas as
empresas não farão o comportamento de alguém que compra a cada 4,2 anos mudar
para que compre a cada 3,9 anos. Onde está o plano de negócios de longo prazo?
As empresas não deveriam assumir que se os clientes compram um veículo com
desconto hoje em dois anos eles comprarão um novo carro pelo preço integral.
Existe um grande erro tanto na perspectiva dos empregados quanto na perspectiva
dos acionistas. Dinheiro não é um recurso escasso, porque as empresas
automotivas estão sentadas em um grande fundo monetário; elas estão apenas
gastando o dinheiro mais rápido do que conseguem justificar.
Mas e se essas empresas considerarem os clientes como seu recurso mais
escasso? Elas tomariam decisões diferentes? Talvez. Por uma razão: Se os
clientes fossem tratados como um recurso escasso, então, as empresas automotivas
iriam querer gerar o maior valor a partir de cada cliente, em longo prazo, em
vez de simplesmente tirar o máximo de veículos do pátio das fábricas neste
trimestre. De forma contrária, a maioria das empresas está excessivamente -- e
destrutivamente -- focada no curto prazo.
Trimestralmente os números podem ser bons nos relatórios de resultados, mas
eles escondem a principal questão: Não importa o quanto um programa de
propaganda e marketing seja bom, o mundo tem uma quantidade finita de clientes.
Cada um desses clientes realizará um determinado número de negócios durante seu
tempo de vida. Administrar um negócio é uma questão de desenvolver clientes.
Observe quatro empresas de telecomunicações (as principais empresas do
mercado americano): Elas não estão brigando umas com as outras por dinheiro;
elas brigam por contratos de telecomunicação sem fio.
Então, o foco precisa estar em criar valor a partir de cada cliente, ao longo
do tempo. Como uma empresa deveria maximizar o valor que cada cliente gera?
É uma idéia interessante, e uma idéia que vem para ficar quando vemos grandes
e pequenas empresas tomando decisões de curto prazo todas com base em
transações.
Freqüentemente, por exemplo, os funcionários são autorizados gastar dinheiro
apenas para solucionar uma reclamação de um cliente até o valor da transação em
questão, mesmo que esse relacionamento possa valer muito mais para a empresa. Se
os empregados fossem pelo menos parcialmente avaliados pelo quanto de valor
vitalício eles não tenham de desistir para resolver uma reclamação de um
cliente, então suas decisões não apenas seriam melhores financeiramente, eles
também promoveriam relacionamentos com base na confiança dos clientes, que
provavelmente voltariam por gerações.
Está na hora de parar de pensar sobre ROI e começar a pensar sobre qual é
realmente o recurso escasso. Não importa o quão escasso seja o dinheiro, o
cliente é mais escasso: Se você gerencia decentemente uma empresa, então seu
problema atualmente é obter e manter clientes.
Se uma empresa de automóveis preocupa-se somente em vender suas chapas
metálicas a cada 4,2 anos, ela terá problemas ao possuir nada além de um
relacionamento transacional. Mas se, além de vender um carro, a empresa também
fornece um sistema GPS, capacidade de fazer reparos, e possui um real
entendimento de como estará presente quando a decisão da próxima compra for
tomada, então isso não é apenas transacional. A GM e outras empresas podem
chegar à conclusão de que quando essas chapas metálicas tornarem-se algo que
eles podem comercializar com prejuízo, há a possibilidade de que elas possam
ganhar dinheiro com itens não commodities. A estratégia de negócios deveria
estar em torno do relacionamento.
No passado, falamos sobre ir atrás dos clientes de maior valor. Mas nas
reuniões do conselho administrativo, os executivos precisam provar que a real
tarefa é desenvolver o valor do seu recurso escasso atual -- os clientes. Então
em vez de ser responsável pelo ROI menos relevante, o indicador mais importante
deveria ser o retorno no ativo de clientes.