Em muitas empresas , você não verá o CMO (Chief Marketing
Officer) saindo para almoçar com o CFO (Chief Financial Officer). Eles têm
agendas diferentes e também podem ter idéias completamente opostas sobre como
mensurar o sucesso.
A situação reflete mais do que o comportamento observado na
hora do almoço. De acordo com um novo estudo da empresa de análise Marketing
Measurement Analytics (MMA), apenas 7 por cento dos 150 executivos financeiros
pesquisados estão satisfeitos com a capacidade dos departamentos de marketing em
medir o ROI de suas atividades. Agora, vejamos números mais gerais:
aproximadamente 60 por cento dos executivos de finanças e 50 por cento dos
executivos de marketing estão insatisfeitos com a habilidade da empresa em
chegar a um acordo sobre a definição de "ROI para marketing".
"Existe uma clara divergência entre Marketing e Finanças em
quase todas as empresas", diz Doug Brooks, vice-presidente da MMA. Custos e
receitas, as partículas atômicas que compõem o relatório financeiro da empresa,
são números importantes e o que faz com que o CFO fique realmente feliz é que
esses números podem ser tabulados com exatidão.
As métricas de marketing, por outro lado, avaliam taxas de
abertura das campanhas, clicks em anúncios, nível de awareness das propagandas,
e estimativas de preferência da marca. Entretanto, é difícil amarrar essas
métricas à receita obtida, pois as ações realizadas pelos clientes não estão
vinculadas diretamente a esses indicadores. Por exemplo, quando um cliente
compra um produto, gerando receita, esta pode ser contabilizada com precisão,
mas normalmente não sabemos se o cliente realmente prefere a nossa marca e se
ele chegou a ver alguma propaganda daquele produto.
Mesmo métricas como o ROI da campanha e o retorno sobre
investimentos em marketing (ROMI - Return on Marketing Investment), que têm uma
aparência financeira, sofrerão, em algum momento, com a falta de uma ligação
clara entre as métricas de despesas e o real aumento nas vendas ou incremento
nas receitas obtidas. Dessa maneira, um dos problemas entre Finanças e Marketing
é a falta de precisão. É necessário "acreditar" que um investimento de X reais
em marketing realmente criou valor para a empresa no montante de Y reais.
Mas existe uma divergência ainda mais grave entre Finanças e
Marketing: a área de marketing, por definição, tem suas atividades orientadas
por uma perspectiva futura, enquanto que a área financeira ocupa a maior parte
do seu tempo documentando o passado. As métricas para marketing evoluíram do
day-after-recall (utilizado para medir a audiência média de uma campanha, um dia
após ela ser lançada) para outros indicadores mais elaborados, orientados para o
futuro, como o NPS (Net Promoter Score) e LTV (Lifetime Value) dos clientes, mas
mesmo essas medidas continuam não tendo significado algum para o CFO.
Os CFOs aprenderam a ficar atentos às métricas utilizadas
pelo Marketing, pois, segundo uma frase conhecida, "se você medir as coisas o
suficiente, provavelmente algo parecerá bom". Quando um profissional de
marketing mostra um número positivo, o que esse resultado realmente quer dizer?
É triste afirmar, mas muitas vezes é preciso "acreditar" em determinadas
previsões, na hora de avaliar os números relativos ao Marketing.
Quebrando o círculo
Então, o que pode ser feito? Abracem essas diferenças, aprendam a mesma língua e
trabalhem juntos, diz Brooks. "Uma atitude de colaboração, desde o começo, é
muito importante", diz ele. "Múltiplos grupos (Marketing, Finanças, Recursos
Humanos, Operações) deveriam trabalhar juntos para definir o ROI e contribuir
com informações sobre como ele será utilizado. Um dos principais indicadores de
sucesso é a empresa ter um time funcional envolvido com a estratégia de
clientes". As expectativas podem ser definidas e administradas logo no início.
Esses grupos também devem trabalhar para equilibrar os
objetivos de curto e de longo prazo. O ROI de uma campanha e o aumento no valor
do cliente deveriam ter pesos iguais. "Isso seria como encontrar o 'Santo Graal'",
diz Brooks. "Como balancear o curto e o longo prazo para entender as atividades
de um ponto de vista estratégico?" Por exemplo, alguns esforços podem realmente
destruir o valor da empresa no decorrer do tempo, embora demonstrem um ROI
positivo no curto prazo. Brooks observa que esse balanço é diferente para cada
empresa. Uma atuação "cruzada" entre as diversas áreas é um bom começo para
entender o que é fundamental para cada organização.
As métricas tradicionais de marketing também podem ser
utilizadas como um ponto de partida para iniciar uma conversa sobre a utilização
do ROCsm (Retorno sobre Clientes), um indicador orientado para o futuro que
analisa tanto o valor presente do cliente quanto o valor futuro. O ROC não
fecha, necessariamente, o loop entre as ações de marketing e o valor criado para
a empresa, mas, pelo menos, ele preenche a lacuna entre o comportamento dos
clientes e o verdadeiro valor financeiro. Indicadores, como medidas de
engajamento, modelo de mix de marketing e outros tipos de números agregados
podem ajudar a modelar o ROC, permitindo que o CMO se comunique utilizando
termos que o CFO possa entender, mas que ainda reflitam a verdade, ou seja, os
assuntos relacionados ao futuro, com os quais todo profissional de marketing tem
que lidar.
Brooks enfatiza que o ROI, ROC ou qualquer outra métrica não
representam a decisão, em si mesma. Todos esses indicadores são simplesmente
informações para auxiliar no processo de tomada de decisão. "Eles são elementos
coadjuvantes no processo", diz ele.
Se eu [Martha] fosse um CFO, gostaria de medir como
adquirimos, tratamos, mantemos, desenvolvemos os nossos clientes e nos
comunicamos com eles. Enfim, como a empresa age em relação aos clientes. Iria
procurar saber se essas atividades estão aumentando ou destruindo o valor da
empresa, tanto em curto, quanto em longo prazo. Iria desejar que o meu CMO
medisse, administrasse e relatasse isso.
Então, talvez, pudéssemos discutir o assunto durante o almoço.