Negócios / Empreendedorismo - O Departamento Financeiro não é o Inimigo 

Em muitas empresas, você não verá o CMO (Chief Marketing Officer) saindo para almoçar com o CFO (Chief Financial Officer). Eles têm agendas diferentes e também podem ter idéias completamente opostas sobre como mensurar o sucesso.

Para o CFO, tudo se resume aos resultados financeiros, e o presidente da empresa tende a concordar com isso. Em resposta, os profissionais de marketing estão se tornando cada vez mais analíticos para alcançar o favor do departamento financeiro. Eles passaram a medir todos os detalhes sobre qualquer atividade que realizam, para provar o sucesso de uma campanha ou estratégia implementada. Mas na maior parte das vezes, Finanças e Marketing acabam falando línguas diferentes.

A situação reflete mais do que o comportamento observado na hora do almoço. De acordo com um novo estudo da empresa de análise Marketing Measurement Analytics (MMA), apenas 7 por cento dos 150 executivos financeiros pesquisados estão satisfeitos com a capacidade dos departamentos de marketing em medir o ROI de suas atividades. Agora, vejamos números mais gerais: aproximadamente 60 por cento dos executivos de finanças e 50 por cento dos executivos de marketing estão insatisfeitos com a habilidade da empresa em chegar a um acordo sobre a definição de "ROI para marketing".

"Existe uma clara divergência entre Marketing e Finanças em quase todas as empresas", diz Doug Brooks, vice-presidente da MMA. Custos e receitas, as partículas atômicas que compõem o relatório financeiro da empresa, são números importantes e o que faz com que o CFO fique realmente feliz é que esses números podem ser tabulados com exatidão.

As métricas de marketing, por outro lado, avaliam taxas de abertura das campanhas, clicks em anúncios, nível de awareness das propagandas, e estimativas de preferência da marca. Entretanto, é difícil amarrar essas métricas à receita obtida, pois as ações realizadas pelos clientes não estão vinculadas diretamente a esses indicadores. Por exemplo, quando um cliente compra um produto, gerando receita, esta pode ser contabilizada com precisão, mas normalmente não sabemos se o cliente realmente prefere a nossa marca e se ele chegou a ver alguma propaganda daquele produto.

Mesmo métricas como o ROI da campanha e o retorno sobre investimentos em marketing (ROMI - Return on Marketing Investment), que têm uma aparência financeira, sofrerão, em algum momento, com a falta de uma ligação clara entre as métricas de despesas e o real aumento nas vendas ou incremento nas receitas obtidas. Dessa maneira, um dos problemas entre Finanças e Marketing é a falta de precisão. É necessário "acreditar" que um investimento de X reais em marketing realmente criou valor para a empresa no montante de Y reais.

Mas existe uma divergência ainda mais grave entre Finanças e Marketing: a área de marketing , por definição, tem suas atividades orientadas por uma perspectiva futura, enquanto que a área financeira ocupa a maior parte do seu tempo documentando o passado. As métricas para marketing evoluíram do day-after-recall (utilizado para medir a audiência média de uma campanha, um dia após ela ser lançada) para outros indicadores mais elaborados, orientados para o futuro, como o NPS (Net Promoter Score) e LTV (Lifetime Value) dos clientes, mas mesmo essas medidas continuam não tendo significado algum para o CFO.

Os CFOs aprenderam a ficar atentos às métricas utilizadas pelo Marketing, pois, segundo uma frase conhecida, "se você medir as coisas o suficiente, provavelmente algo parecerá bom". Quando um profissional de marketing mostra um número positivo, o que esse resultado realmente quer dizer? É triste afirmar, mas muitas vezes é preciso "acreditar" em determinadas previsões, na hora de avaliar os números relativos ao Marketing.

Quebrando o círculo
Então, o que pode ser feito? Abracem essas diferenças, aprendam a mesma língua e trabalhem juntos, diz Brooks. "Uma atitude de colaboração, desde o começo, é muito importante", diz ele. "Múltiplos grupos (Marketing, Finanças, Recursos Humanos, Operações) deveriam trabalhar juntos para definir o ROI e contribuir com informações sobre como ele será utilizado. Um dos principais indicadores de sucesso é a empresa ter um time funcional envolvido com a estratégia de clientes". As expectativas podem ser definidas e administradas logo no início.

Esses grupos também devem trabalhar para equilibrar os objetivos de curto e de longo prazo. O ROI de uma campanha e o aumento no valor do cliente deveriam ter pesos iguais. "Isso seria como encontrar o 'Santo Graal'", diz Brooks. "Como balancear o curto e o longo prazo para entender as atividades de um ponto de vista estratégico?" Por exemplo, alguns esforços podem realmente destruir o valor da empresa no decorrer do tempo, embora demonstrem um ROI positivo no curto prazo. Brooks observa que esse balanço é diferente para cada empresa. Uma atuação "cruzada" entre as diversas áreas é um bom começo para entender o que é fundamental para cada organização.

As métricas tradicionais de marketing também podem ser utilizadas como um ponto de partida para iniciar uma conversa sobre a utilização do ROCsm (Retorno sobre Clientes), um indicador orientado para o futuro que analisa tanto o valor presente do cliente quanto o valor futuro. O ROC não fecha, necessariamente, o loop entre as ações de marketing e o valor criado para a empresa, mas, pelo menos, ele preenche a lacuna entre o comportamento dos clientes e o verdadeiro valor financeiro. Indicadores, como medidas de engajamento, modelo de mix de marketing e outros tipos de números agregados podem ajudar a modelar o ROC, permitindo que o CMO se comunique utilizando termos que o CFO possa entender, mas que ainda reflitam a verdade, ou seja, os assuntos relacionados ao futuro, com os quais todo profissional de marketing tem que lidar.

Brooks enfatiza que o ROI, ROC ou qualquer outra métrica não representam a decisão, em si mesma. Todos esses indicadores são simplesmente informações para auxiliar no processo de tomada de decisão. "Eles são elementos coadjuvantes no processo", diz ele.

Se eu [Martha] fosse um CFO, gostaria de medir como adquirimos, tratamos, mantemos, desenvolvemos os nossos clientes e nos comunicamos com eles. Enfim, como a empresa age em relação aos clientes. Iria procurar saber se essas atividades estão aumentando ou destruindo o valor da empresa, tanto em curto, quanto em longo prazo. Iria desejar que o meu CMO medisse, administrasse e relatasse isso.

Então, talvez, pudéssemos discutir o assunto durante o almoço.