Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo "cinco pecados
empresariais mortais*" que levaram muitas empresas a ter sérios problemas
estratégicos e financeiros. Sua caracterização desses "pecados" incluía:
- Adoração de altas margens de lucros e preços excessivos;
- Dar preço errado a um novo produto cobrando o que o mercado suportar;
- Determinar preços em função do custo;
- Destruir a oportunidade de amanhã baseado na alteração de ontem;
- Alimentar problemas e ignorar oportunidades
De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para negócios em uma
geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do
conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as
implicações de eventos externos, incluíndo o aumento da concorrência. Isso, por
sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem
falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006).
Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem
ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros
anteriores a acidentes são bastante semelhantes.
E ainda reforça: "o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera,
com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É
necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando
exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há
grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos".
Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais
impacto do que se pensa:
- Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip
defeituoso? (Intel)
- Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um
erro e o conserta? (Firestone)
- Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar
com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth)
Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.:
- Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado,
mas que não é corrigido
- Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial
- Uma correção ineficiente
- Descrença na seriedade crescente da situação
- Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está
acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema
- Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou "in
extremis"
- Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou
de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações.
Por isso, algumas questões são fundamentais, para obter-se respostas
antecipadas:
- Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa?
- Nós veremos os sinais?
- Vamos pará-lo a tempo?
- Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para "quebrar a
seqüência"?
- Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico
preocupar-se em reduzir ou estancar erros?
É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso
empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer
isso.
Referências:
*DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal,
October 21, 1993.
MITTELSTAEDT JR., Robert E. Seu próximo erro será fatal. Os equívocos que
podem destruir uma organização. Porto Alegre : Bookman, 2006.