Calma!!! Pessoal da área de remuneração... não vão perder seus empregos (se é
que ainda existem empregos nas áreas de remuneração... acho que só em grandes
organizações) por causa de minha crença de que a descrição de cargo se
transformou num objeto de museu.
Na verdade a descrição de cargo se transformou como eu disse acima. E isso fruto
da própria tecnologia hoje disponível no mercado e obrigando pessoas e
organizações a executar suas atividades sob condições controladas mais sob a
abordagem por processos do que sob a abordagem por funções.
Como a maioria das organizações apostou em seus modelos de gestão na abordagem
por processos, automaticamente, o conceito e a estrutura de um processo resulta
em multifuncionalidade (ou na somatória de diversas funções/atividades que
realizadas sistematicamente transformam entradas em saídas).
E a área de Recursos Humanos (que ainda está no paradigma da descrição de cargo)
precisa acompanhar este movimento tecnológico e de comportamento organizacional
para, aí sim, realizar o processo de GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ou GESTÃO DE
PESSOAS.
Isso resulta numa mudança necessária aqueles que querem ser "gestores de
pessoas". Reconhecer que as necessidades das organizações implicam em desenhar
perfis de competência em cima dos processos organizacionais e não mais em cima
das funções, que hoje servem apenas para definir níveis de autoridade e, de
maneira mais cooperativa, identificar clientes e fornecedores nos processos.
Não perdendo o foco no tema multifuncionalidade posso afirmar, pela minha
experiência em ajudar empresas a se tornar competitivas que uma das principais
causas do sucesso da competitividade é a capacidade que a organização adquire
com pessoas que realizam diversas atividades e cada uma delas, às vezes, com
competências muito diversificadas.
Entretanto, uma competência chama a atenção! A de ser capaz de enxergar os
clientes ao longo dos processos e suas atividades. Quando isso acontece, as
pessoas começam a trabalhar não mais com foco na sua função, mas, nos clientes
do processo e aí se tornam multifuncionais.
E esse fenômeno da multifuncionalidade não é novo! É que ele vem se consolidando
ao longo das duas últimas décadas através dos modelos de gestão com base em
Qualidade Total, ISO 9000 e seus derivados. Daí a necessidade do pessoal de
recursos humanos conhecer esses modelos, domina-los e também se tornar
multifuncional.
Já passa da hora!
A multifuncionalidade implica no desenvolvimento de novos perfis de liderança.
Líderes precisam:
Conhecer as necessidades dos clientes da organização, independente do pessoal
que lideram operar processos diretos ou não;
Saber guiar a organização rumo a seus objetivos estratégicos e se isso não
existir, devem criar condições para o pensamento estratégico ser desenvolvido na
organização;
Saber criar condições de trabalho que preservem a auto estima de seus
liderados e avaliando seu desempenho com base em resultados conhecidos e, um
paradoxo, assegurar o controle das operações sem a perda da criatividade e do
empreendedorismo.
A multifuncionalidade implica também em desenvolver processos de comunicação
interna mais eficaz, para assegurar que todos sabem para onde se deve ir.
Também implica em definição mais estruturada de autoridades e responsabilidades.
Organogramas definem relações de autoridade; processos estruturados e operados
sob condição controlada definem relações de responsabilidade.
E finalmente (embora esse assunto não se esgote), multifuncionalidade implica em
transformação organizacional e deve ser planejada sem sofrimento.