Tomar decisões é o trabalho mais importante de um executivo. Aquele que toma
a decisão adequada, no tempo certo, que traz resultados mensuráveis para a
empresa é o que ganha visibilidade e, conseqüentemente, assume mais
responsabilidades e obtém recompensas financeiras. O inverso é igualmente
verdadeiro. Quem toma decisões pouco eficientes não tem méritos, é cobrado,
pressionado e, se não tiver capacidade de reverter a situação, pode ser
desligado da empresa, afirma Marcelo De Lucca, diretor executivo da Michael Page
do Rio de Janeiro, empresa de recrutamento de executivos para média e alta
gerência.
O aumento da pressão por resultados, a competitividade desenfreada e a
imprevisibilidade do cenário mundial são fatores que obrigam o gestor a escolher
um curso de ação rapidamente, mesmo sem ter todas as informações à mão. Para
auxiliá-los nessa tarefa arriscada de estruturar e tomar uma decisão nesse
cenário, reunimos conselhos de especialistas, executivos e headhunters do país e
do exterior. Leia e pratique:
1) Questão de tempo
Existe algo mais importante do que tomar a decisão certa. Tomá-la no tempo
certo. Essa consideração deve guiar todo o seu processo decisório. Uma boa
decisão tardia vale zero, diz Ecléa Hauber, professora de estratégia e teoria
das organizações do MBA executivo do Ibmec de São Paulo. O headhunter Luiz Wever,
sócio-diretor da Ray & Berndtson, estima que 90% dos quase 60 presidentes de
empresa que ele já entrevistou para escrever três livros preferem um
profissional que tome decisões relativamente rápidas e acerte 70% das vezes a um
que demore demais a decidir e acerte 85%. É preciso tomar decisões cada vez mais
rápidas. A pessoa tem de estar técnica e estrategicamente preparada e acreditar
naquilo que aprendeu, diz Luiz. Há um alerta, no entanto. Apesar de haver
pressão por agilidade, é preciso muito cuidado para não se tornar precipitado.
Os dois extremos são ruins, tanto o das pessoas que ficam paralisadas diante de
uma decisão complexa quanto o das que tomam decisões impensadas, diz Marcelo
Cardoso, presidente do conselho consultivo da DBM Consultoria e vice-presidente
de Desenvolvimento Organizacional da Natura.
2) Defina problema e objetivo
Nós tomamos decisões para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade,
certo? O primeiro passo, então, para estruturar uma tomada de decisão é definir
o problema (ou a oportunidade) e o objetivo que se quer alcançar. A decisão nada
mais é do que um caminho para atingir um fim.
3) Reúna alternativas
Para tomar decisões inteligentes, é essencial expandir seu acervo de
alternativas. Paul Nutt, autor de Why Decisions Fail (em português, Por que as
decisões fracassam), que passou 20 anos estudando mais de 400 decisões tomadas
pela alta gerência de empresas, governo e organizações sem fins lucrativos,
aponta que uma das principais causas para o fracasso de uma decisão é a pressa
para fazer um julgamento. Essa pressa decorre do medo de ser visto como
incompetente. Espera-se que as pessoas sejam bem-sucedidas nos negócios, o que
se define, com freqüência, em agir de forma rápida, decisiva, diz ele,
acreditando que geralmente nós dispomos de muito mais tempo para fazer uma
escolha do que reconhecemos. A dica é reunir o maior número de opções que você
puder, no limite de tempo que você tem. Quanto mais alternativas tiver, maior a
sua confiança de tomar uma boa decisão.
4) Separe o joio do trigo
Para evitar a sobrecarga de informações na hora de tomar uma boa decisão, é
preciso identificar o que é relevante e o que pode ser ignorado. Esse processo
deve começar por solicitar os dados precisos à pessoa certa. Assim, você poderá
obter uma visão mais clara dos riscos e das recompensas em potencial de cada
alternativa.
5) Aprenda a interpretar
Como diz Roberto Pina, diretor financeiro da Visa Vale, já que é preciso decidir
com agilidade, os executivos devem saber interpretar cada vez melhor as
informações que têm (leia mais na reportagem Como ElesDecidem).
6) Defina os papéis
Um passo importante para a eliminação de gargalos na tomada de decisão é
estabelecer papéis e responsabilidade claramente. Em linhas gerais, quer dizer
definir quem deve reunir dados, fazer recomendações, decidir e promover a
execução. Se mais de uma pessoa achar que tem autoridade para tomar uma decisão
em particular, isso acabará em queda-de-braço. A situação oposta pode ser
igualmente danosa: ninguém é responsável por decisões cruciais e o negócio
sofrerá com isso, afirmam Paul Rogers e Marcia Blenko, sócios da Bain & Company,
com escritório em São Paulo.
7) Ouça os stakeholders
Saiba o que as pessoas que têm interesse no resultado da decisão ou que serão
afetadas por ela pensam. Lembre-se de que você precisará do apoio dos envolvidos
para implementar o que for decidido. Esses stakeholders podem ser componentes
das equipes da gerência de nível mais alto, líderes dos principais departamentos
e especialistas técnicos. Também valem pessoas com experiências relevantes,
membros de sindicatos, fornecedores, clientes e competidores.
8) Envolva as pessoas
Por mais que você seja o responsável pela decisão, tente, sempre que possível,
envolver esse processo as pessoas que serão afetadas pelo que for decidido.
Grande parte da execução dessa escolha dependerá delas.
9) Avalie o que está em jogo
É importante saber qual é a sua tolerância a riscos sem cair na armadilha de não
arriscar nada.
Luiz Wever, da Ray & Berndtson, lembra que alguns executivos alcançaram boas
posições por tomarem decisões rápidas e criativas, e simplesmente deixaram de
arriscar por medo de perder o que já conquistaram. Eles passam a temer a
demissão e é exatamente por isso que eles são desligados, diz Luiz Wever.
10) Use números (com moderação)
Muitas decisões dependem de análise matemática. No entanto, lidar com dados pode
não ser tão simples quanto parece. Um número não necessariamente diz a verdade.
Você pode torturá-lo até que ele confesse o que você quer, alerta Vicente
Ferreira, professor do Coppead, o instituto de pós-graduação e pesquisa em
administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
11) Apóie-se na tecnologia
Softwares de business intelligence, usados para coletar, analisar e disseminar
dados, e outros
sistemas de apoio à tomada de decisão podem ser bons aliados para aperfeiçoar
sua tomada de decisão (leia mais na reportagem Ajuda Tecnológica sobre sistemas
de apoio à tomada de decisão).
12) Use (também) a intuição
Há 40 anos, Herbert Simon, economista americano que levou o Prêmio Nobel de
Ciências
Econômicas, demonstrou que um julgamento puramente racional fica limitado por
informações insuficientes sobre a definição do problema e dos critérios
relevantes, restrições de tempo e custo e também restrições mentais e
perceptivas que inibem a habilidade dos que tomam decisões para determinar a
melhor escolha. Tirar a emoção do processo decisório é uma grande armadilha, diz
Ricardo Augusto Alves de Carvalho, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo
Horizonte. Se nem os dados nem a intuição devem ser descartados, é preciso
encontrar um modelo misto de sistema de informação e intuição. Reconhecer os
fatores subjetivos e objetivos e combinar pensamentos analítico e intuitivo é o
caminho.
13) Por que não?
Muitas histórias de sucesso corporativo como a descoberta que as garrafas de
ketchup seriam mais funcionais se descansassem sobre o bocal surgem quando
questionamos as suposições comuns sobre o funcionamento das coisas com um
simples Por que não?. A afirmação é de Barry Nalebuff e Ian Ayres, da Yale
University, autores de Você Pode Tudo?, da Campus/Elsevier. Essa pergunta pode
ser o primeiro passo para localizar informações úteis que estão fora dos limites
de sua consciência (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua
Consciência).
14) Analise decisões passadas
Estudar decisões malsucedidas pode ajudar a evitar erros semelhantes. Ao
analisar decisões de outros profissionais, focalize seus esforços no que deu
errado. Ao estudar suas próprias decisões, tanto as que deram resultado quanto
as que fracassaram, pergunte-se por que não colheu mais alternativas e até que
ponto a escolha foi sensata. Um executivo tem de ser principalmente orientado em
função dos muitos acertos que ele faz, afirma Olga Colpo, sócia da
PricewaterhouseCoopers.
15) Evite os desvios cognitivos
Mesmo os gestores mais experientes podem cair nas garras de alguns desvios
cognitivos na hora de processar informações. Existe uma infinidade deles, como
desprezar prováveis conseqüências negativas de uma decisão, conferir maior peso
à primeira informação coletada ou confiar demais em eventos passados e na
infalibilidade do próprio julgamento (leia mais no quadro Como Ampliar os
Limites da Sua Consciência).
16) Conheça cultura e objetivos da empresa
O que é a melhor decisão para uma empresa pode ser um verdadeiro fracasso para
outra. O desempenho de alguém como tomador de decisão não depende apenas de sua
inteligência, depende também do grau de ajustamento entre a cultura da
organização na qual se toma a decisão, afirma Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes,
autor de Teoria da Decisão, da Editora Thomson, e professor do Ibmec do Rio de
Janeiro. Pense nos objetivos da sua empresa no longo prazo e nos impactos que as
decisões de hoje terão sobre o futuro.
17) Não caia no erro da arrogância
Esse pode ser o maior inimigo de uma boa decisão. As certezas absolutas são
perigosas. Por mais que você esteja convencido da sua escolha, coloque suas
verdades à prova, deixe que elas sejam questionadas por pessoas que tenham o
distanciamento necessário para enxergar possíveis falhas.
18) Convença o cético
Se você for capaz de expor uma história convincente, apresentando a base da
decisão a um colega cético, explicando o que é, por que chegou até ali, quais
alternativas você tinha e por que rejeitou as demais, há uma grande chance de
que você tenha refletido o suficiente sobre a sua decisão. O exercício de
verbalizar seu pensamento pode ajudar a identificar possíveis falhas. O mesmo
vale para um trabalho de aconselhamento profissional. Stella Angerami,
sócia-diretora da Counselling by Angerami, afirma que a tarefa de desconstruir a
decisão de um executivo para construí-la novamente é usual em seu escritório. Eu
represento o lado que questiona, diz Stella.
19) Tenha um plano B
Decisão é uma escolha que fazemos sobre o futuro. Não importa o modelo de
previsão que usemos ou o quanto temos de informação ou opinião de especialistas,
o futuro será diferente do que imaginamos. Sempre há chance de errar, afirma
Vicente Ferreira, do Coppead. Se não há como evitar completamente o risco, é
fundamental estar preparado para minimizar as conseqüências de um possível
engano. Para isso, tenha sempre um plano B bem estruturado. O executivo que tem
um plano só deveria ter um plano de demissão, diz o professor.
20) Antes de bater o martelo...
Faça essas perguntas a si mesmo*:
a) Qual é o problema? O que, em termos gerais, devo decidir?
b) Quais são os objetivos fundamentais?
c) Quais são minhas alternativas?
d) Quais são as conseqüências de cada alternativa em termos de obtenção de cada
um dos meus objetivos?
e) Quais negociações preciso fazer entre meus objetivos mais importantes?
f) Algumas incertezas implicam problemas sérios? Qual será o impacto delas sobre
as conseqüências?
g) Que margem de risco estou disposto a correr? Até que ponto são boas ou más as
várias conseqüências possíveis? Quais os caminhos para reduzir meus riscos?
h) Fiz um planejamento prévio, com projetos para o futuro?
i) A decisão está bem definida ou óbvia no momento? Ela poderia ser melhorada se
eu pudesse empregar mais tempo e esforço? O que deve ser melhorado? Se a decisão
ainda não está clara, quais são os itens mais críticos? Que fatos e opiniões
facilitariam meu trabalho?
21) E lembre-se...
dos sete princípios de uma empresa orientada para decisões**
a) Algumas decisões têm mais peso do que outras. As cruciais para agregar
valor ao negócio são as que mais importam.
b) A meta é a ação. A boa tomada de decisão não acaba com uma decisão,
mas com sua implementação.
c) A ambigüidade é o inimigo. A clara atribuição de responsabilidades é
essencial.
d) Velocidade e adaptabilidade são cruciais. Os melhores tomadores de
decisão criam um ambiente em que as pessoas podem se reunir rápida e eficazmente
para tomar as decisões mais importantes.
e) Papéis de decisão prevalecem sobre o organograma da organização.
Nenhuma estrutura de tomada de decisões será perfeita para toda decisão. O
segredo é envolver as pessoas certas no nível certo dos setores certos no
momento adequado.
f) Uma organização bem alinhada reforça os papéis. É preciso reforçar a
abordagem correta para a tomada de decisões com medidas, atitudes e incentivos,
fluxos de informação e cultura, ou esse comportamento não fará parte da rotina
da equipe.
g) Praticar supera a pregação. Envolva em seu projeto as pessoas que
conviverão com os novos papéis de decisão.
Desconexão
- Como os executivos planejam:
66% periodicamente (planejamento estratégico realizado em datas prescritas);
67% unidade por unidade.
- Como os executivos decidem:
100% continuamente (decisões estratégicas são tomadas sem considerar o
calendário);
70% questão por questão.
Dificuldade brasileira
“Executivos brasileiros têm muita dificuldade de dizer não. Para evitar, eles
ocupam tempo e energia de todos. Precisam entender que ‘não’ também é uma
decisão.” Manfred Stanek, austríaco, presidente da Proudfoot Consulting no
Brasil
Como ampliar os limites da sua consciência
Você pode aprender a localizar mais informações úteis para tomar uma decisão
inteligente:
VEJA
Saiba o que você procura e treine seus olhos. Você pode reconhecer riscos
fazendo perguntas como “E se nossa estratégia estiver errada? Como saberemos?”.
Essas questões fazem com que você preste mais atenção a áreas a que normalmente
não está atento.
Desenvolva a (ou pague pela) perspectiva de uma pessoa de fora. Peça a alguém ou
a um grupo para lhe contar coisas que você não vê do seu ponto de vista. É vital
ter dados à sua disposição, mesmo que você saiba que não pode implementar uma
recomendação radical.
PROCURE
Questione a ausência de evidência contraditória. Receber recomendações sem dados
contraditórios é um sinal de alerta de que sua equipe está se tornando
prisioneira da consciência confi nada. Designe alguém para o papel de inquisidor
do diabo, uma pessoa que faça perguntas (diferentemente do advogado do diabo,
que defende um ponto de vista alternativo).
Procure menos detalhes na maioria dos contextos e mais detalhes em contextos
importantes. Pense sobre as implicações de um erro. Quanto maiores elas forem,
mais sábia será a estratégia de obter mais informações.
USE
“Desembrulhe” a situação. É menos provável que você negligencie dados
importantes se pensar conscientemente sobre o amplo contexto da situação.
Suponha que as informações de que precisa existam em sua organização. Muitas
vezes elas estão lá e, mantendo essa atitude, você tem mais chances de
descobri-las.
COMPARTILHE
Todo mundo tem informações únicas, peça-as explicitamente. É importante
compartilhar as informações individuais.
Crie estruturas em que o compartilhamento de informações seja tanto natural
quanto automático.