Negócios / Empreendedorismo - Quando o Otimismo é um Fator Negativo nos Projetos  

"O Gerente de Projetos deve limitar o otimismo no projeto". Parece estranho dizer isso, não? Na realidade existe um otimismo bom e um otimismo ruim, o primeiro deve ser incentivado pelo Gerente, o outro combatido arduamente, pois pode ser um fator de alto risco para o fracasso do projeto.
A diferença entre os dois tipos de otimismo é o seguinte:

Otimismo Bom: é aquele que leva a equipe e outros stakeholders a acreditarem no projeto, buscar a superação nas dificuldades e agir em direção a um bom resultado.
Neste tipo de otimismo, ainda impera o realismo, ou seja, há uma visão clara e transparente da situação do projeto para que as decisões tomadas sejam as mais corretas possíveis.

Otimismo Ruim: é aquele que cega o líder e a equipe, e gera expectativas irreais, previsões inalcançáveis e desculpas esfarrapadas. Além de dificilmente atingir os objetivos, a equipe excessivamente otimista joga a culpa do erro em algum dos fatores que não atingiram os objetivos irreais, e não no planejamento errôneo que foi feito.

Então, que fique bem claro: não estou pregando que o Gerente de Projeto deva ser pessimista. Muito pelo contrário, ele deve ser um dos mais otimistas no projeto, e deve usar o otimismo como fator de motivação para a equipe. No entanto, sempre com o pé no chão e garantindo que as decisões, premissas e expectativas possuem uma âncora sólida.

O fato é que, se todas as variáveis são levadas em consideração a partir de uma visão muito otimista, inevitavelmente algumas não atingirão o resultado desejado, e isto impactará em tempo, custos e qualidade. Em outras palavras, na média alguns resultados ficarão fora do desejado e não haverá margens para recuperar o tempo/dinheiro perdidos. Novamente, neste caso a culpa foi do planejamento, não do objetivo específico que não foi atingido.

Para detectar e corrigir o excesso de otimismo, a melhor ferramenta para o Gerente de Projeto é o questionamento. Devem-se buscar com a equipe as fontes de dados e informações que levaram a uma decisão ou previsão. Se estas fontes não são totalmente sólidas, é necessário avaliar cenários alternativos, com perspectivas diferentes das iniciais. O Gerente deve descobrir os diferentes caminhos e probabilidades que uma situação pode gerar.

Estas são duas pequenas dicas que com o tempo percebi que ajudam a trazer a realidade de volta às atividades do projeto:

1. Quando alguém da equipe diz "Ah, eu acho que conseguimos", desconfie instantaneamente. Não que a capacidade do grupo deva ser questionada, mas é um sinal de que o tema deve ser explorado mais a fundo antes de aceitar uma perspectiva.
    
2. Documente as informações. Quando a previsão ou informação que alguém lhe passa é documentada, a pessoa terá um cuidado especial em mostrar a realidade ao invés de apresentar situações quase impossíveis de alcançar, já que saberá que se o resultado não for atingido, será confrontado com o que disse no começo.

Finalmente, lembre-se: dar expectativas excessivamente otimistas é algo natural de alguns profissionais, já que buscam um conforto momentâneo (dar a informação que o chefe ou outros querem ouvir), com a esperança de não serem questionados no futuro. Dentro de um projeto, o Gerente de Projeto é a pessoa responsável por eliminar este tipo de cultura e atitude, criando um ambiente de transparência no trabalho em equipe.