Negócios / Empreendedorismo - Não hostilize os seus ex-empregados
Face à fuga dos seus cérebros, o pior que pode fazer é adaptar uma estratégia de
«hard power» - hostilizá-los, armadilha a saída deles com disposições legais
draconianas sobre o período de «nojo», ou mesmo adaptar, na sombra, tácticas
persecutórias ou difamatórias.“A estratégia mais inteligente é cultivar os
laços com os que saem e usar o seu capital social”, diz-nos Ian O.Williamson, de
35 anos, um nativo de Chicago que resolveu ir dar aulas de gestão para bem
longe, para a terra dos cangurus, para a Melbourne Business School. Williamson
veio atraído pela “estratégia que a Austrália está a desenvolver na
Ásia-Pacífico, nomeadamente com a China”, onde o investigador tem ensinado nos
últimos dois anos.
A sua investigação, com Deepak Somaya, da Universidade de Illinois, nos Estados
Unidos, em torno de como lidar com os ex-quadros mereceu um prémio da área de
Recursos Humanos da Academy of Management para o melhor artigo científico em
2007.Alta mobilidade
A mobilidade do talento é “um fato incontornável da vida”, sublinha, com uma
percentagem elevada nos anos mais recentes: 30%, segundo uma avaliação realizada
para os anos de 2005 e 2006 pela Society for Human Resource Management. Um terço
do seu capital humano, com o conhecimento que leva atrás (desde boas práticas,
carteiras de contactos até segredos industriais), vai para outras paragens –
para clientes, para fornecedores, para concorrentes, ou mesmo para sectores
completamente diferentes, ou para negócios próprios.
Williamson diz que há duas atitudes: ou perder a cabeça, e adaptar a via
tradicional de ‘queremos o traidor vivo ou morto’, ou adaptar a postura de
“activamente explorar todo o potencial que a ida para outro lado possa criar”.
A segunda opção significa, refere o investigador, “perceber que se perdeu o
capital humano que o ex-quadro leva, mas procurar reter o acesso ao capital
social que partilha com ele”. Ele encontra na McKinsey um bom exemplo destas
práticas: “Esta firma de consultoria entende muito claramente que os
ex-empregados são uma fonte de conhecimento e de negócios futuros”.Saber extrair valor
O investigador não descarta a necessidade de normas relativas à proteção legal
da empresa face à saída de quadros que detenham conhecimento relevante, ou mesmo
segredos, mas frisa que deve ser desenvolvido um conjunto de tácticas
“relacionais” que mantenham a ligação formal (como por exemplo, associações de
ex-quadros) ou informal (entre colegas, por exemplo). “Lembre-se que investiu
imenso no quadro que agora saiu, por isso procure, pelo menos, continuar a tirar
algum valor dele”, comenta com alguma malícia.Williamson construiu, por isso, uma matriz, em que toma em linha de conta duas
variáveis – por um lado, a importância estratégica do conhecimento que detém o
quadro que sai e, por outro, o local para onde foi (um espaço que vai do
potencial cooperante ao concorrente hostil).
O caso de destinos cooperantes – clientes, fornecedores, parceiros, ou mesmo
consultoria, ou criação de empresas em áreas adjacentes - é mais fácil de
compreender e de lidar. O caso mais “amigável” é quando o quadro que sai “tem
uma importância estratégica mais reduzida e vai para um destino potencialmente
cooperante”.O problema é o resto, sobretudo quando o ex-quadro vai para um concorrente
emergente ou hostil. A matriz desenvolve, por isso, quatro cenários distintos e
um portefólio de estratégias específicas. Mas Williamson recomenda, em todos os
casos, bom senso – análise concreta da situação concreta.
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Referência:
administradores.com
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