A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer
ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando
atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se
uma estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa
deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica da
empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano
estratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui
mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no
plano de negócios.
1. Visão da Empresa
A declaração de visão é a declaração da direção em que a
empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa
deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da
empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria
refletir as aspirações da empresa e suas crenças.
O leitores da declaração de visão de uma empresa poderão
interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles
gostam, confiam e acreditam.
A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a
visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma
impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel. A
declaração de visão não estabelece ou expressa fins
quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma
imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um
caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve
representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.
Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a
declaração de visão de uma empresa:
• Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de
vários níveis de sua empresa;
• Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou
seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as
atividades e operações da empresa, independente de seu
porte;
• Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente
suas idéias;
• Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho,
acrescente detalhes finais e envie a alta gerência.
Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental
que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa.
Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de
maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que
garante uma maior credibilidade à sua declaração.
Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua
empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que
criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o
futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação
entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns
exemplos de empresas que têm visão.
"Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes,
garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade
de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que
eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de
Seguros)
"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a
nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso
em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indústria
Farmacêutica)
"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa
comida, serviço atencioso e clima agradável." The
Applewood Café (Pequeno Restaurante)
"Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer,
Inc. (Indústria de Computadores)
O planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em
etapas, conforme mostra a figura 1 abaixo.
2. Missão da Empresa
A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de
ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz.
Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas
sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de
missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:
• Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados
que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os
produtos e serviços que oferece;
• Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a
diferenciam de todas as outras empresas do mercado;
• Incluir as principais conquistas que você prevê para os
próximos anos, e
• Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e
interessante.
Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de
declaração da missão de sua empresa, procure responder às
seguintes perguntas:
• Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou
pretende atender?
• Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende
oferecer?
• Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o
mercado em que sua empresa compete?
• Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da
sua empresa em relação à concorrência?
• Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm
quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência?
• Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus
objetivos econômicos de sobrevivência, crescimento e
lucratividade?
• Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante
seus clientes e a comunidade em geral?
• Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus
funcionários?
• Com que velocidade as respostas às questões anteriores
mudam?
Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve
responder a seguinte pergunta:
O que é a sua empresa???
A seguir, encontram-se os passos que você deve seguir para
criar a declaração de missão de sua empresa.
1. Reuna um pequeno grupo de indivíduos cujas
responsabilidades abrangem as principais funções e
atividades nas quais sua empresa está envolvida;
2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente,
respondendo isoladamente às questões apresentadas
anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para
elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que
esta declaração deve incluir;
4. Programe várias reuniões informais nas quais os
membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e
faça um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e
5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas
reuniões formais quantas forem necessárias para que todos
fiquem satisfeitos com a declaração da missão final.
Verifique se a declaração de missão da sua empresa está
captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro
atraente da mesma. A idéia é que a missão da empresa transmita
uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemplo inicial de
declaração de missão de uma empresa:
"Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas,
independentemente de quem sejam"
Note que esta declaração contém algo sobre a posição
geográfica e o diferencial da empresa. Mas está muito distante
de uma declaração completa. Para comunicar as atividades,
realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto,
vamos ampliar essa declaração:
"Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor
incomparável, a todo o setor, permitindo que nossos clientes
sejam líderes em seus próprios setores"
Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa
faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela
serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos
concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes
sejam líderes em seus próprios setores).
Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:
"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio
de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas,
com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos
por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores
Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores)
"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos
Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e
satisfação do cliente, através da integração de pessoas,
tecnologia e sistemas empresariais, transferindo
conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General
Motors." Divisão Saturn da GM (Indústria
Automobilística)
Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços
de computação gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as
empresas locais uma reputação de especialistas em
processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e
grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de
serviços de secretariado)
"A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida
humana;, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os
outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências,
preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha
Internacional (Organização Humanitária Internacional)
3. Análise do Ambiente Externo e Interno
Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)
Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem
conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para
atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de
estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos
estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes
atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a
legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de
distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.
Em geral a empresa precisa monitorar as forças
macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas,
políticas, legais, sociais e culturais) e os atores
microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais
de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de
obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear
tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência
ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as
oportunidades e ameaças associadas.
Oportunidades: Um importante propósito da análise
ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e
mercado.
Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade
do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a
atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de
sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio,
das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado
alvo, mas também das suas competências para superar seus
concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem
competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode
gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do
tempo.
Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as
melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de
iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula
superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas
oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são
de menor importância. As oportunidades da célula superior
direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção
porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de
sucesso.
Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo
representam ameaças.
Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma
tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na
ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das
vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu
grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. A figura 2(b)
ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de
iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula
superior esquerda são de maior importância porque podem
prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de
ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa
preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou
durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferior direita
são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células
superior direita e inferior esquerda não exigem planos de
contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas,
porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias.
Uma vez a administração ter identificado as principais
oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível
caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são
possíveis:
• Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo
em termos de ameaças;
• Um negócio especulativo é alto tanto em termos de
oportunidades como de ameaças;
• Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo
em ameaças;
• Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e
alto em ameaças.
Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente;
outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem
essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica
das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito
usando-se um formulário similar ao da figura 3 (checklist para
análise de desempenho de forças e fraquezas - figura incluída
apenas na versão para download do arquivo). A administração ou
uma consultoria externa avalia as competências de marketing,
finanças, de produção e organizacional e classifica cada fator
em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de
fraqueza (importante ou sem importância).
Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do
negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o
negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui
as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar
outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte
ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus
departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em
equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos
interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna.
Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser
considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem
alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os
FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa
necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais
nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais
brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não
mais do que 4 ou 5.
4. Análise da Situação Atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e
analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT
traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser
refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu
ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. A seguir,
encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a
matriz SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois
grupos, os que estão e os que não estão associados a
oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo
associado a oportunidades, o outro a ameaças;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa,
juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada
uma das quatro caixas (ver figura 4).
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil.
Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está
errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que
você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de
prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de
abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:
1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa
identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças
graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um
ambiente de negócios dinâmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua
empresa tem pontos fortes significativos;
3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas
que contêm oportunidades potenciais;
4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos
fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis
riscos latentes.
A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor,
mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não
pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz
regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente
à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente
útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de
clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A
estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas
onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde
se identificam oportunidades.
5. Metas e Objetivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se
faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre
Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será
apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase
clássica: se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um
caminho válido. É isso mesmo. Quando não se tem uma definição
clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo,
de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais
completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.
Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos
do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido
para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua
visão.
A principal diferença entre metas e objetivos é que a meta
indica intenções gerais da empresa e o caminho básico para
chegar ao destino que você deseja. Já os objetivos são as ações
específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir
a meta.
Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa
está atendida. Então se uma meta de uma empresa de brinquedos é
ter brinquedos prontos para o natal, seus objetivos são uma
lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar,
tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e a
manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma
quantitativa, ou seja, devem ser objetivos específicos,
mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo
bem definidos.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas
metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A
seguir, algumas características ou atributos que podem estar
presentes nas metas de algumas empresas:
• Objetivos financeiros;
• Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno
sobre o investimento;
• São mensuráveis e específicas;
• Estão atreladas à missão e visão da empresa;
• Focam resultados;
• São desafiantes, porém realistas;
• São controláveis;
• Tem tempo limitado;
• São estratégicas;
• Foca no crescimento do negócio.
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como
tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo
custo. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de
equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre
determinado investimento em 24 meses.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa
assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a
empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e
pessoas necessários para alcançar os resultados almejados. As
metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio,
orientando o processo decisório em toda a organização. As metas
devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua
missão.
A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é
tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de
objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o
que deve ser feito para se alcançar a meta.
Objetivos são declarações específicas que se relacionam
diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que
deve ser feito e quando. Geralmente são associados a números e
datas. Dessa forma, é fácil de se determinar se um objetivo foi
alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto de
suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até
bastante confusos.
Os objetivos devem ser SMART, ou seja:
A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente,
cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada
objetivo deveria incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a
data limite para o cumprimento das mesmas. Então, a meta e os
objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza
em seu entendimento.
Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é
relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e
objetivo com números (complementando-o com os detalhes
específicos)!
Resumindo, tem-se que:
• Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o
compromisso de alcançar;
• Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as
metas;
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser
seguidas para a definição de metas:
• Determine quem participará da definição de metas de sua
empresa. Como as metas são o centro do negócio da sua
empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas
as suas principais atividades.
• Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua
empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas à
medida que as circunstâncias do negócio se modificarem;
• Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua
empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade;
• Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto,
constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes
intenções;
• As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita
ligação com a missão da empresa;
• Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e
fora da empresa.
Diretrizes para a definição de objetivos:
• Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua
empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando
e devem contar com a participação de todos os funcionários;
• Desenvolva um sistema para definição, revisão e
administração dos objetivos em toda a empresa;
• Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e
verificados incluindo valores e datas quando conveniente;
• Crie objetivos de negócios claramente associados às metas
mais abrangentes da empresa;
• Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto,
propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em
busca de intenções mais abrangentes;
• Considere o uso de um método formal , como o gerenciamento
por objetivos, para envolver todos os funcionários de sua
empresa no processo contínuo de definição, revisão e
cumprimento dos objetivos de negócios.
A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e
seus objetivos específicos.
• Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo
ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa,
ou seja, a participação de mercado. Um exemplo hipotético
para uma indústria de sucos de laranja pode ser conquistar
25% do mercado de suco de laranja, na região centro-oeste,
até 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de
desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2000, e
ainda implantar sistema de distribuição computadorizada em
todas as regionais a cada 2 meses até jun/2000 e ampliar
capacidade produtiva da planta de Abaeté em 10% até jul/2000.
• Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre
quando a empresa está satisfeita com sua situação atual e a
performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a
participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os
próximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milhão de
reais até 2001 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e
Aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para os próximos
2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer.
Pelo contrário, dependendo do mercado onde a empresa atua, a
manutenção do market-share pode pedir um crescimento
expressivo do negócio.
• Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é
parecida com o caso de penetração de mercado, só que aqui se
foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma
empresa que atua só na região sudeste: conquistar 40% do
mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados:
cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2002 e
investir R$ 3milhões em publicidade na região nordeste até
2001 etc.
• Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo
e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnação
de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais
possibilidades de crescimento no mesmo.
• Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e
se deseja aumentar a força de vendas total em relação à
força de vendas parcial.
• Percentagem específica de lucros: quando existe a
consideração de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa
meta para o seu programa de marketing. Quando um produto não
atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentável.
• Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da
moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre
vendas.
• Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É
outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos
ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas sobre
ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a
produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno.
Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno
sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores
consideram ao analisar um investimento.
6. Formulação da Estratégia
Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e
definiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção
à visão declarada.
Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as
metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma
formulação de estratégias para serem implantadas. Embora muitos
tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter
resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de
partida para o pensamento estratégico: liderança total em
custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.
• Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz
grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de
produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços
menores que seus concorrentes e obter maior participação de
mercado.
• Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra
esforços para alcançar desempenho superior em uma
determinada área de benefício para o consumidor, valorizada
por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder
em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc.,
mas não é possível liderar em todas as áreas.
• Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de
mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado.
Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter
lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação
dentro desse segmento-alvo.
Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia
dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um
grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia
obtêm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer
alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado.
Exemplos de alianças são:
• Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra
para a produção de seu produto/serviço;
• Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover
um produto/serviço de outra;
• Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de
apoio logístico ao produto de outra;
• Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos
de preços.
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa,
deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis,
áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.
Implementação
Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados
podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação
cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete
elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as
empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o
sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura,
sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores
compartilhados.
O estilo significa que os funcionários da empresa
compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O
pessoal significa que a empresa contrata funcionários
capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas.
Habilidades significam que os funcionários estão preparados para
seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados
significam que os funcionários dividem os melhores valores e
missões. Quando esses elementos estão presentes, as empresas
são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da
estratégia.
Feedback e Controle
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa
rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos
ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis
de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de
maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira
imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma
coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será
necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou
até objetivos.