As empresas têm passado por um constante processo de mudanças que exerce
influências em vários segmentos, inclusive no sistema de remuneração. Hoje, há
organizações que adotam a remuneração baseada em competências - um processo que
se desenvolvido com clareza pode ter reflexos positivos como, por exemplo,
motivar as pessoas e ser uma "mão na roda" para o autodesenvolvimento
profissional, porque o aumento salarial não vem de graça, mas somente se as
pessoas desenvolverem suas competências. A partir do momento em que os
colaboradores demonstram interesse por trabalhar suas competências, os dois
lados tendem a ganhar, ou seja, a empresa e os profissionais.
Na Marelli Ambientes Racionais - empresa localizada em Caxias do Sul/RS, a
remuneração baseada em competências e habilidades tornou-se uma realidade desde
fevereiro de 1999. Com cerca de 150 colaboradores, a organização está sediada em
parque industrial próprio, com 12 mil metros quadrados de área construída. Seu
foco de atuação é o mercado corporativo - setor público e privado, médias e
grandes corporações, além de profissionais liberais. Dentre os seus produtos,
encontram-se: cadeiras operacionais e diretivas, poltronas para salas de espera
e auditório, estações de trabalho, mesas de reunião, sistemas de arquivamento e
painéis divisórios.
De acordo com Ricardo Chiapinotto, supervisor de Recursos Humanos da Marelli,
no final dos anos 90 a empresa não contava com uma política clara de
remuneração, mas buscava um modelo que conseguisse gerar os melhores
desempenhos. Em outras palavras, a empresa buscava uma forma de premiar as
pessoas que tinham uma performance superior. "Ao implantar a remuneração baseada
em competências e habilidades, nosso objetivo foi definir como os funcionários
seriam avaliados, quais os critérios de avaliação e isso implicaria no salário
dos profissionais", complementa.
A partir da definição do modelo de remuneração que seria adotado, a primeira
atividade da Marelli foi divulgar a novidade para os funcionários,
comunicando-os sobre os conceitos do sistema que seria adotado a partir daquele
momento e ao mesmo tempo, informando o planejamento e o cronograma das
atividades que deveriam ser desenvolvidos. Em seguida, foram feitas as
descrições dos perfis dos cargos. Isso permitiu que tanto os funcionários quanto
as pessoas envolvidas na avaliação pudessem saber o desempenho que a empresa
esperava de cada um.
A próxima etapa do processo compreendeu a criação de um comitê de Recursos
Humanos formado pelas chefias imediatas das áreas representativas da Marelli.
Esse comitê teve como primeira atividade a hierarquização dos cargos pelo método
de pontuação. Assim que a empresa conseguiu estabelecer por importância a
classificação dos cargos. "Considerando o resultado dessa pontuação relacionado
aos salários das pessoas e aos salários do mercado, definimos uma tabela
salarial", complementa o supervisor de RH.
Logo após, o Comitê de RH definiu quais os fatores de competências e
habilidades que seriam importantes para a organização avaliar. Para conseguir
medir o desempenho em relação a esses fatores foi importante a criação de um
instrumento de avaliação que demonstrasse claramente a competência avaliada e o
seu entendimento, pois esta regra deveria ser válida para toda a empresa e em
todos os níveis. Nesse instrumento de avaliação, estabeleceu-se uma relação de
pontuação para as competências, considerando-se conceitos para cada nível de
desempenho.
Os cargos da empresa passaram a serem divididos por grupos ocupacionais de
relações semelhantes, ou seja, foram criados três grupos de cargos: operacional
e apoio, administrativo e técnico, além de supervisão e equiparados. Para cada
um desses grupos foram definidos quais os fatores de competências seriam
avaliados. Nesse instrumento de avaliação também estava previsto um peso para a
formação das pessoas em relação à prevista no cargo.
Depois dessas fases, a Marelli realizou um teste junto a todos os
funcionários para estabelecer qual seria o resultado de excelência e quantas
pessoas chegariam a este. "Esta relação determinou qual o investimento
financeiro que a empresa deveria disponibilizar para o programa. Tendo todas
essas informações, transcreveram-se estes procedimentos em uma política
específica", ressalta Ricardo Chiapinotto, ao acrescentar que a última etapa do
processo compreendeu o treinamento dos avaliadores e dos funcionários de um modo
geral. O objetivo dessa ação foi capacitar os profissionais para dar e receber
feedback.
Vale ressalta que para implantar o processo de remuneração baseada em
competências e habilidades, a Marelli recorreu à ajuda de uma consultoria
externa que serviu de mediador e facilitador para a busca de uma tecnologia que
pudesse transpor as idéias da empresa para a prática. Quando questionado sobre
os benefícios que o sistema trouxe, o supervisor de RH menciona que para a
empresa, essa gestão agilizou alguns processos, ou seja, direcionou o foco das
ações das pessoas. O modelo, reforça Chiapinotto, prioriza que os esforços
estejam direcionados aos objetivos e às metas da organização. Outra
característica é que na definição do plano de ação previsto no instrumento, as
ações procurem reforçar pontos positivos e melhorar os negativos. Mais uma
vantagem apontada por ele, é que o sistema possibilita um excelente levantamento
das necessidades de treinamento.
Já para os funcionários, a remuneração baseada em competências e habilidades
gera semestralmente um feedback do seu desempenho, um planejamento de sua
qualificação e como conseqüência, o reconhecimento financeiro pela performance
superior.
Estrutura do sistema - A gestão por competências e habilidades prevê
uma avaliação de desempenho individual que é realizada de acordo com o mês de
aniversário do avaliado e conforme o grupo de cargos em que ele está alocado. O
funcionário é avaliado a partir de suas competências/habilidades e de sua
instrução/formação. Para efeitos de alteração salarial e promoção por
desempenho, o colaborador precisa atingir uma performance superior na avaliação:
nota 65 para todos os cargos após a experiência; 80 para operacionais e apoio;
82 para administrativos e técnicos; e 83 para gerentes e equiparados.
Na avaliação de desempenho, o funcionário é avaliado a partir dos perfis dos
cargos. Caso não preencha todos os pré-requisitos necessários, é estabelecido um
plano de ação individualizado, para que ele possa ser treinado e capacitado nos
seus pontos fracos/fortes e, dessa forma, adquirir as habilidades e as
competências necessárias para o desempenho das atividades previstas no cargo.
Sobre as dificuldades que a Marelli enfrentou para implantar o sistema,
Ricardo Chiapinotto comenta que como o programa prevê uma relação direta com
salários, os colaboradores, quando das reuniões de devolução, já iam com o
espírito voltado a receber aumento salarial. Como previsto na política, os
aumentos são para as pessoas que tiverem no último semestre desempenhos
superiores, dessa forma a grande maioria não recebia aumento em função do
desempenho. "No início, o sentimento de perda dos funcionários era evidente,
pois não estavam conseguindo ver que a função principal do modelo não era dar
aumentos salariais e sim direcionar esforços para ter um desempenho e um
resultado efetivo do seu trabalho cada vez melhor e daí sim, ter o
reconhecimento", resume o supervisor de RH.
Reflexos - Segundo Ricardo Chiapinotto o principal reflexo trazido
pelo sistema foi a qualificação profissional dos colaboradores. Como a Marelli é
uma empresa com um número baixo de funcionários, as possibilidades de
crescimento vertical, até em função da rotatividade, são pequenas. Assim, a
gestão por competências e habilidades estimula um crescimento horizontal, pois
os funcionários vão agregando conhecimento e competência à sua função e são
remunerados por isso.