No momento em que as empresas despontam para a valorização do capital humano,
muitas iniciativas são desenvolvidas para reter os talentos corporativos e fazer
com que esses não migrem para a concorrência. Dentro desse contexto, há
organizações que investem, por exemplo, em programas voltados para a área de
cargos e remuneração, numa tentativa de tornar os salários dos colaboradores
mais condizentes com suas responsabilidades e desempenhos.
Essa postura do mercado corporativo vem sendo evidenciada há algum tempo e
isso pode ser comprovado na prática através de ações como as adotadas pelo
Sicredi - Sistema de Crédito Cooperativo que, há dez anos, implantou um Programa
de Cargos e Remuneração. Essa proposta tornou-se uma das principais políticas
que tornam os colaboradores como principais agentes impulsionadores das metas de
expansão da cooperativa.
O Sistema de Crédito Cooperativo opera em grandes e pequenos centros urbanos
com 126 cooperativas de crédito e mais de 950 unidades de atendimento em dez
Estados brasileiros. A sua organização é em sistema através de cinco
cooperativas centrais, confederação, banco cooperativo e empresas ligadas, com
atuação de forma integrada, proporciona ganhos de escala, fortalecimento da
marca e maior competitividade. Atualmente, no Brasil, o Sicredi possui um milhão
de associados e conta com quase oito mil colaboradores efetivos e estatutários.
De acordo com Ricardo Mendes, gerente corporativo de Gestão de Pessoas da
Confederação Sicredi, a proposta de implantar o Programa de Cargos e Remuneração
(PCR) surgiu a partir da necessidade do desenvolvimento e de implantação de uma
política de remuneração para ser adotada por todas as cooperativas e demais
entidades do sistema. A padronização da remuneração foi solicitada pelos
dirigentes que, na época, pediram que a uniformidade fosse estendida também para
a Gestão de Pessoas, visto que a situação era caracterizada pelo
descontentamento e desconforto entre os colaboradores, pois cada cooperativa
definia a remuneração da sua equipe individualmente.
Outro aspecto importante que levou o Sicredi a adotar o PCR foi o fato de que
não havia nas cooperativas o conhecimento técnico necessário para selecionar e
estabelecer cargos e níveis de remuneração, nem um padrão de comparação ou
referência com o mercado. O período transcorrido entre a decisão de se implantar
o PCR, em 1992, de padronização de cargos e salários até a implantação do plano,
em 1996, foi de estudos, identificação das melhores práticas, negociações e
adaptações para a realidade da organização, que a cada ano crescia,
dispersava-se geograficamente.
"O primeiro passo foi buscar uma comparação com o mercado e, já aí, viu-se o
quanto inovador seria o sistema de remuneração, pois a estrutura e as
características organizacionais impediam uma comparação direta com o segmento de
instituições financeiras ou de bancos", relembra Ricardo Mendes, ao acrescentar
que foi preciso pesquisar e identificar as semelhanças e respeitar as
diferenças, optando-se por estabelecer diretrizes usuais e outras bastante
específicas para o caso do Sicredi. Na condução desse trabalho, foram ouvidos
representantes de todas as cooperativas, tanto colaboradores como dirigentes,
pois existia a certeza de que nenhuma política de Gestão de Pessoas poderia
apresentar os resultados esperados se não contasse com o engajamento e a opinião
dos profissionais sujeitos às suas diretrizes.
No início, o Sicredi enfrentou dificuldades para implantar o Programa de
Cargos e remuneração e dentre os principais, Ricardo Mendes destaque que a
organização sentia a necessidade de mudança de foco de trabalho que já não
estava mais ligado somente ao volume de recursos e sim a elementos de gestão,
que influenciavam a rentabilidade e os resultados das cooperativas. Um outro
fator que trazia preocupação era fazer os gestores enxergarem que já não bastava
captar recursos, eles precisavam ser utilizados de forma otimizada, para que as
cooperativas tivessem "sobras". Portanto, seus papéis de líderes de pessoas e
negócios estariam à mostra.
Somando-se às dificuldades de implantar o PCR, as unidades de atendimento
passaram a serem responsáveis por seus próprios resultados e, conseqüentemente,
a remuneração dos profissionais. A resistência à exposição foi imediata, uma vez
que anteriormente a performance das unidades era absorvida e diluída no contexto
da cooperativa. Vale ressaltar que o trabalho de implantação do Programa de
Cargos e remuneração ficou sob a responsabilidade das áreas de Gestão de Pessoas
de cada Estado. Essa opção deveu-se ao fato de que vários cargos tiveram seus
escopos alterados, o que acarretou na avaliação dos profissionais a fim de
enquadrá-los à nova realidade e determinar as necessidades de desenvolvimento.
Para facilitar a compreensão e a disseminação do PCR entre todos os
funcionários, o Sicredi realizou uma estratégia de comunicação. Como na época
havia poucos recursos a serem utilizados, a sistemática foi a seguinte:
apresentação do programa para as diretorias; reunião com os diretores e
gerentes, visando uma simulação dos enquadramentos dos colaboradores nas tabelas
salariais para levantar custos com a implantação do processo; demonstração das
simulações aos colaboradores e espaço para dirimir dúvidas; desenvolvimento dos
principais gerentes como facilitadores e preparação dos dirigentes para
responder aos questionamentos apresentados.