Seu projeto chegou, finalmente, ao fim. Ele foi um sucesso ou um fracasso? A
resposta a esta pergunta envolve uma definição de sucesso, cuja percepção
depende do processo adotado para avaliação do sucesso.A tendência natural da
maioria das pessoas é definir o sucesso do projeto através do grau de
consecução/observância de suas metas de prazo, custo (orçamento) e qualidade
(desempenho funcional). Esta visão sugere a possibilidade de uma avaliação
bastante objetiva do sucesso do projeto.
Baker, Murphy e Fisher, em um trabalho clássico sobre gestão de projeto,
mostraram que sucesso é percebido e não, necessariamente, medido. Segundo estes
autores, um projeto de sucesso é aquele percebido como tal pelos seus
stakeholders. Assim, um projeto que não tenha cumprido suas metas originais de
custo, prazo e qualidade, podem, ainda sim, ser considerado de sucesso.
Um projeto quase sempre citado como exemplo de sucesso é o teatro Opera
House, em Sidnei, Austrália. Inicialmente, ele foi orçado em US$ 7 milhões com
prazo de execução de 4 anos. Ao final de sua construção, 14 anos depois, já
haviam sido gastos US$ 14 milhões. Ainda assim, o teatro foi considerado
patrimônio mundial pela Unesco e um dos símbolos mais marcantes da Austrália.
Apesar de não ter cumprido o prazo e o orçamento, foi considerado um grande
sucesso.
Na área de TI existem exemplos semelhantes. O Projeto Chicago, da Microsoft,
que gerou do Windows 95, também teve problemas com suas metas originais de
custo, prazo e qualidade. Apesar disso, foi através dele que a empresa conseguiu
se consolidar de forma hegemônica no segmento de desktop. Assim, a definição de
sucesso de projetos deve ser mais ampla e considerar os impactos gerados pelo
uso do produto. Pinto e Slevin mostraram que o sucesso do projeto é composto de
duas partes.
Uma face interna fortemente relacionada à equipe e às condições nas quais o
projeto é desenvolvido, e que pode ser medido através dos critérios mais
convencionais (custo, prazo e qualidade). A outra face externa, está relacionada
ao usuário/cliente do projeto, e se refere à satisfação e ao uso do que foi
entregue, além de eficácia na resolução do problema que motivou a realização do
projeto. Eles também destacam que, se por um lado, os aspectos internos do
desempenho têm uma importância relativa maior no curto prazo (logo após a
conclusão do projeto), os aspectos externos do desempenho são os mais
importantes no longo prazo. Vários outros autores seguiram nesta direção usando
diferentes expressões – sucesso micro e sucesso macro, sucesso do projeto e
sucesso do produto, sucesso da gestão do projeto e sucesso do projeto. São dois
conceitos distintos de desempenho, porém relacionados: um remete ao projeto e, o
outro, ao que é desenvolvido pelo projeto.
Em 2001, Shenhar e seus colegas apresentam uma visão de desempenho de
projetos baseada em um único conceito multidimensional. Segundo eles, não é
correto separar o sucesso do projeto do produto que ele gera. O sucesso é único,
mas possui quatro dimensões, cuja importância relativa muda com o tempo. Assim,
logo que o projeto termina, a dimensão mais relevante do desempenho é a
eficiência do projeto, ou o grau de observância de prazo e orçamento. No curto
prazo, uma segunda dimensão – o Impacto no Usuário – ganha importância. Ela se
refere ao desempenho do produto entregue e observado por seus usuários.
A terceira dimensão do desempenho é o Impacto no Negócio, que pode ser
avaliado no médio prazo, quando, então, sua importância se manifesta. Esta
dimensão refere-se ao sucesso comercial do produto entregue, ou do aumento da
participação de mercado obtido através dele. Em projetos internos, quando o
cliente é uma das áreas funcionais da organização, esta é uma dimensão de menor
relevância do desempenho.
A última dimensão do desempenho seria a preparação para o futuro, analisada
apenas no longo prazo, quando é possível avaliar a capacidade de o projeto criar
novos produtos, mercados, oportunidades de negócio e o desenvolvimento de novas
tecnologias dentro da organização.
Em geral, quando a avaliação ex post de projetos é feita formalmente está
associada às duas primeiras dimensões descritas por Shenhar. Mesmo reconhecendo
que a avaliação dos impactos de médio e longo prazos possa ser algo difícil de
ser implantado, elas trazem importantes benefícios para a organização. Em termos
de lições aprendidas, é possível identificar os elementos de impacto positivo e
estimulá-los em projetos futuros, bem como evitar os aspectos indesejáveis.
Há também outra interessante oportunidade na avaliação ex post dos projetos,
nem sempre percebida pelos profissionais da área, que é a própria análise do
impacto da TI na organização, através de seus projetos.
Os investimentos em TI só se justificam na medida em que geram algum tipo de
impacto na organização. Nestas condições, pode-se argumentar que os impactos da
TI na organização são o resultado dos impactos gerados pelos projetos de TI, e
que avaliar os projetos de TI realizados corresponde a avaliar a própria TI na
organização.