Eles entraram no mercado, cresceram rápido e já começam a ocupar cargos de
liderança. Os profissionais da Geração Y são conectados com a tecnologia, são
dinâmicos e repudiam organogramas muito verticais. E quando estão à frente de
uma equipe, buscam resultados.
Diferentemente das gerações anteriores, os líderes Y gerem pela referência.
“Antigamente, o chefe era aquele que tinha mais conhecimento, era aquele líder
professor. Com o líder da Geração Y isso não ocorre”, afirma a presidente do
Grupo Foco e especialista em gerações, Eline Kullock. “Ele dá o exemplo para a
sua equipe fazendo, agindo”, explica.
Um líder Y, na avaliação da especialista, dificilmente ficará dando suporte a
seus colaboradores. Ao contrário, ele delegará e cobrará resultados. “Ele não
vai ser um couch porque ele aprendeu na tentativa e no erro. Nem a escola
conseguiu dar as respostas para as perguntas desse jovem. Ele aprendeu tudo
sozinho”, afirma.
“O líder Y leva a sério a questão de inspirar pessoas e fazer a diferença”,
analisa a headhunter da De Bernt Entschev Human Capital Cláudia Pessoa. “Ele
acredita que pode sempre fazer melhor”, diz. Segundo Cláudia, ao contrário dos
gestores mais tradicionais, o Y aceita a liderança participativa. “Ele sabe que
é ele quem bate o martelo, mas ele escuta seus colaboradores”, diz.
O gosto pelos riscos e pelos desafios fazem desse líder um profissional que
tenta todos os caminhos para se ter sucesso. Para ele, o que importa é o
resultado, mas alcançado dentro dos limites éticos de sua profissão. A
objetividade é muito apreciada pela Geração Y. Quando ela lidera, esse item é
ainda mais valorizado. “Quando estão na liderança, eles vão direto ao ponto.
Para essa geração, a sala de reunião acabou”, reforça Eline.
Os prós e contras do líder Y
O reflexo dessa visão de mundo para os subordinados que têm um jovem da
Geração Y como líder pode ser positivo ou negativo. Para muitos profissionais,
atuar com um gestor da Geração Y, do ponto de vista da comunicação, é mais
fácil, exatamente porque esse líder preza o relacionamento interpessoal, é
direto e objetivo e busca respostas claras.
Outra vantagem de se lidar com um gestor Y é o fato de ele enxergar a equipe
não como uma equipe de profissionais sobre o seu comando, mas como um verdadeiro
time. “Esse jovem sempre quis fazer parte de um time e aprendeu que a vida não
tem uma hierarquia definida, como tempos atrás”, explica Eline. “Ele sempre
acredita que vai dar para fazer e leva essa percepção para a equipe”, afirma
Cláudia.
Para a headhunter, os líderes Y são mais maduros emocionalmente que os
gestores de outras gerações. Eline também acredita nessa percepção e diz que,
por isso, os novos líderes são menos sensíveis aos problemas dos seus
colaboradores. Apesar de entender esses problemas, eles focam no resultado dos
projetos corporativos.
Essa característica, ao extremo, pode tornar os líderes Y frios aos olhos dos
colaboradores. Para Eline, se não existir uma avaliação do modo de atuar desse
gestor por parte do subordinado, essa característica pode passar de positiva
para negativa.
Uma gana em correr atrás dos resultados, que a especialista chama de “raiva
criativa”, também está entre as características positivas do líder Y. Aliado a
isso, esse gestor alia a velocidade de fazer com a de decidir. “O mundo exige
pessoas com tomada de decisão rápida. Para esse jovem, é mais importante
decidir, as consequências dessa decisão ele vê depois”, explica.
Esse ponto, considerado positivo, pode gerar um problema para os líderes Y.
“Para essa geração, diferente da anterior, é possível errar. Mas a rapidez de
uma decisão pode trazer consequências graves”, avalia Eline. Dependendo da área
de atuação desse profissional, essa história de errar e recomeçar não vale para
o mercado.
Conflito entre gerações
A Geração Y está chegando no topo tão rápido que hoje começa a liderar até
profissionais que entraram no mercado antes dela. E as áreas de RH começam agora
a enfrentar um problema: o conflito entre as gerações.
Para Eline, embora o tema seja muito recorrente, há ainda pouca ação no
sentido de sanar essas diferenças. “É preciso haver um entendimento de um sobre
o outro: o que cada um pensou e aprendeu. Para isso, é preciso alguém de fora do
cotidiano desses profissionais”, aconselha.