Em condições normais do dia a dia, quase todos nós podemos nos comportar
racionalmente. Pelo menos em nível do que se pode chamar “racional”, pois os
motivos emocionais estão sempre presentes em nossas ações.
É difícil compreender o ser humano dissociando razão e emoção como variáveis
independentes do comportamento.
Quando somos atingidos por situações desagradáveis, podemos retroceder até ao
animal instintivo que existe em cada um de nós.
Nossa primitividade, oriunda dos tempos imemoriais das cavernas, leva-nos a duas
atitudes importantes de reagir em face de uma crise: fugir ou lutar.
Na reação de fuga, corremos ou fazemo-nos de “mortos”, ou seja, indiferentes ou
desinteressados, sem sentimentos.
Neste caso, as pessoas tendem a experimentar um sentimento de culpa, quase
masoquista, submetem-se à situação, curvam-se e aguardam inermes outros golpes
que as farão, ao final, prostrarem-se.
O que acontece não se constitui em nenhuma surpresa. Já era aguardado, mesmo que
inconscientemente, há algum tempo como conseqüência inescapável das
circunstâncias.
Defender-se, fazer algo para superar a crise, livrar-se de condições limitantes,
parece-lhes uma atitude de luta inglória, sem qualquer chance, contra o destino
implacável.
Assumir o papel de herói-sofredor, vítima das circunstâncias, passa a ser a
única alternativa de comportamento viável, já que as pessoas se sentem
absolutamente tolhidas, manietadas, pelo círculo de ferro que as impede de lutar
e de reagir diante de situações tão claramente adversas.
O outro tipo de reação vem freqüentemente ligado a um sentimento de amargura:
“por que tinha de acontecer logo comigo?”
O “lutador” age com raiva, como se contaminado por hidrofobia. Desfere golpes e
contragolpes indistintamente, contra tudo e contra todos, procurando vingar-se
do que lhe aconteceu.
É evidente que os mais próximos são sempre a suas vítimas mais óbvias,
exatamente aquelas pessoas que mais lhe querem bem e as que mais amam são as que
recebem os mais duros golpes.
No mundo das organizações os colaboradores, nesses casos, comumente “pagam o
pato”.
Assim, ser persuasivo, não praticar injustiças ou responsabilizar indevidamente
os subordinados pode ser uma competência essencial para que o gerente faça
avançar novas idéias, desenvolver novos programas, motivar colaboradores para um
desempenho superior, evitar atitudes de conformismo com o status quo, submissão
ao lugar comum e à rotina.
Tratar situações-problema requer atitude de serenidade do gerente diante da
crise. Saber administrar tais circunstâncias não é um dom divino em que apenas
alguns são agraciados. Essa é uma competência que pode ser aprendida, uma
habilidade que qualquer gerente pode adquirir e desenvolver.
Dada a extensão e a replicabilidade a outros contextos problemáticos, sugerimos
os direcionamentos comportamentais, inclusive com passos básicos, aplicados a
três situações distintas, mais entrelaçadas: a) comunicação ao colaborador dos
resultados de desempenho; b) colaborador de desempenho satisfatório; c)
colaborador de desempenho insatisfatório.