Cada vez mais as organizações sentem a importância de medir e alinhar os
conhecimentos técnicos e pessoais de seus colaboradores com seu planejamento
estratégico. A gestão de competências e habilidades trouxe de volta a expressão
"plano de carreira", ao identificar metodologicamente a existência daqueles
profissionais técnicos especializados sem perfil gerencial, mas que são
fundamentais para o sucesso dos negócios.
A antiga visão nos remete a algo antiquado, do qual os planos de cargos e
salários se fundamentam nas antigas estruturas, em que a ascensão profissional
só se torna possível por meio da promoção a cargos gerenciais e aos técnicos a
acomodação numa estrutura de carreiras que não traz benefícios. Dessa forma,
provoca rigidez para a gestão de Recursos Humanos frente a obrigações
trabalhistas assumidas, aumento da folha de pagamento, envelhecimento do quadro
de colaboradores - entre outros aspectos.
Ocorre que, em tempos de novas arquiteturas funcionais, é preciso criar
alternativas mais criativas para contemplar a carreira técnica e a gerencial,
sem que uma se sobreponha necessariamente à outra, especialmente em organizações
de tecnologia ou de conhecimento.
Uma nova leitura é feita, e a gestão de carreira em "Y" - ou gestão de
carreiras paralelas - toma novos contornos, adequando os projetos de
desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa. Essa nova
visão deve estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro
profissional, evitando ao máximo a perda de capacidade técnica e gerencial.
Incentivar o aperfeiçoamento, tanto técnico como gerencial, em função das
vocações e aspirações individuais evita a velha máxima "perdemos um grande
técnico e ganhamos um péssimo gerente", e ajuda nas ações de planejamento de RH.
Um "plano" adequado deve propor a criação de duas carreiras fundamentais - a
de executivo e a de profissional -, com equidade e estendida até o mais alto
nível hierárquico, de forma que o colaborador da área técnica não vislumbre uma
posição gerencial como única forma de ascensão. A empresa também deve
estabelecer critérios de migração de funções, e os parâmetros para o
funcionamento da carreira devem envolver amplas discussões entre os
profissionais e os gestores abrangidos pelo sistema - muitas organizações que já
possuem programas de sucesso mantêm comitês de avaliação e validação do método.
Requer, também, a formação e a implementação de um sistema de desenvolvimento
com algumas diretrizes:
* Para a carreira de executivo
1. Cultura contextual.
2. Desenvolvimento relacionado às funções gerenciais em seus aspectos gerais
(planejamento, organização, motivação, inovação, controle, decisão, entre
outros).
3. Desenvolvimento relacionado ao aspecto funcional ou específico da posição
(Finanças, Vendas, Marketing, Logística, RH, e assim por diante).
* Para a carreira de profissional
1. Cultura contextual.
2. Desenvolvimento relacionado à aplicação de conhecimentos técnico-científicos
na solução de problemas.
Os dois segmentos de carreira também deverão contar com instrumentos de
avaliação de expertise, performance e provimento de ferramentas de
autodesenvolvimento, bem como devem estar alinhados estrategicamente ao negócio
da organização. Por fim, na definição da carreira, é importante para a empresa e
para o colaborador identificar quais são as suas reais necessidades e
particularidades e, a partir daí, encontrar a melhor opção - uma vez que não
existe alternativa ideal e sim a mais adequada para cada ambiente e situação.