Recebi através de um contato no Twitter uma dúvida interessante sobre
conflitos em gerenciamento de projetos: enquanto o departamento de vendas quer
atender o cliente rapidamente, o departamento que executa o projeto quer mais
tempo e planejamento (inclusive contratual) para que o resultado seja melhor.
Este problema é clássico em gerenciamento de projetos: prazos inadequados e
falta de planejamento (tudo em nome de “atender ao cliente”). Ao mesmo tempo,
pode ser que o departamento comercial esteja com a agressividade necessária para
atender ao mercado.
O que o gerente de projeto deve fazer neste caso é tentar determinar se nível
de planejamento e controle está sendo adequado ou exagerado. Acredito que 3
hipóteses devem ser consideradas:
1. O resultado para o cliente seria melhor com mais planejamento.
Cabe ao gerente de projeto usar seus recursos
para convencer o cliente e o departamento comercial de que uma estrutura de
projeto bem montada trará mais resultados ao cliente. Pode-se, por exemplo,
fazer um projeto piloto no qual a forma de trabalho seja diferenciada e
conduzida com mais planejamento e documentação. Neste caso, é muito importante
que os benefícios esperados para o cliente realmente fiquem muito evidentes, ou
a equipe perderá credibilidade.
2. Planejar mais ou aumentar o tempo não mudará o resultado para o
cliente ou para a empresa.
Neste caso, a equipe operacional deve engolir o
choro se adaptar às necessidades do projeto e do cliente. Se isto representa
muita pressão e desgaste, infelizmente esta é muitas vezes a realidade do
mercado. Obviamente, a empresa deve dar as condições para que a equipe trabalhe
nesta situação (ambiente de trabalho agradável, prêmios por resultados, etc.).
3. O resultado para o cliente não será melhor com mais planejamento,
mas será melhor para a empresa.
Se o escopo e as condições do projeto (contrato)
não estão bem definidos, corre-se sério risco de reduzir o resultado financeiro
da empresa. A pressão do departamento comercial pode levar a equipe operacional
a entregar mais do que foi combinado, aumentando tempos e custos. Definições
pouco claras geram uma dificuldade de execução que depois precisa ser compensada
com horas extras e mais estresse.
Avaliando as 3 hipóteses acima, o trabalho do Gerente de Projeto é definir as
ações corretivas que devem ser tomadas na forma de execução dos projetos. Não,
isso não é nada fácil de fazer, mas se fosse fácil, talvez os projetos não
precisariam de gerente.
Estes são alguns recursos que o Gerente de Projeto pode usar para atingir
estes objetivos:
- Relacionamento interpessoal: quando os conflitos podem
ser resolvidos pelo relacionamento do gerente com a equipe, o resultado
final tende a ser melhor para todos os envolvidos.
- Negociação: projetos têm restrições, e muitas vezes o
resultado deve ser negociado entre os envolvidos para chegar a um bom
resultado, dentro das premissas da empresa.
- Patrocinador do projeto: o patrocinador deve ajudar a
definir as prioridades do projeto e as exceções (ex. reduzir o lucro do
projeto para atender melhor um cliente importante).
- Autoridade formal: dependendo da autoridade que o GP
tenha no projeto, muitas vezes é necessário simplesmente dar uma ordem e
exigir que seja seguida.
Para finalizar, tenha em conta que as 3 hipóteses citadas não são sempre
contrárias. Os projetos ideais são os que têm bom planejamento, entregam
melhores resultados para os clientes e geram lucro para a empresa (e eles não
existem somente no mundo da fantasia).