A sociedade é dinâmica e as organizações não podem ser diferentes, o que
significa que elas devem estar arranjadas de tal forma, que permita o
acompanhamento das mudanças para assegurar à própria organização sobreviver,
crescer, cumprir sua função social e econômica.
Diante da competição global, as empresas têm sido fortes em montar visões e
estratégias e, para atingir seus objetivos, os gerentes passaram a utilizar
expressões como confiança, criatividade, trabalho em equipe, cooperação,
proatividade, etc. como requisitos básicos para a contratação e manutenção de
profissionais nos seus quadros. Entretanto, estas ações não são suficientes para
assegurar os resultados desejados. Por que? Há um paradoxo em querer obter
resultados diferentes sem mudança de atitudes, e muitas vezes os gestores não se
dão conta disso. Como obter criatividade, cooperação e criatividade sem dar
liberdade de ação às pessoas? Essas transformações passaram a exigir um novo
perfil do gestor.
Para o exercício dessas práticas é necessário que a organização seja vista
sob uma ótica mais sistêmica, holística, integrada e que as lideranças estejam
preparadas para sair do padrão de controle e aprendam a lidar com as pessoas sob
um novo enfoque. Os gestores que ainda não desenvolveram esse perfil necessitam
se utilizar cada vez mais da função controle, que é a maneira convencional para
se obter ação nas organizações e não conseguem perceber que dificilmente
poderiam controlar tudo e todas as pessoas no seu ambiente de trabalho e então
criam o "controle do controle", que gera hiatos entre as áreas, provoca cisões,
dificulta o processo de integração e produz um modelo de gestão fragmentado, não
sistêmico.
É preciso ampliar a visão trazida pelo novo paradigma que mostra que a ordem
necessária para que as ações ocorram é completamente diferente de controle. Todo
o sistema vivo - e as organizações o são - tem, naturalmente, uma "ordem
interior". A percepção dessa "ordem interior" faz com que as coisas funcionem
sistemicamente. Esse novo paradigma leva a que se transcenda a premissa que
afirma que é preciso constantemente dizer às pessoas o que devem fazer. A ordem
inerente emerge a partir da liberdade que se dá às pessoas, baseada na
compreensão de que são os princípios e valores nobres incorporados pela
organização que irão ordenar e dignificar o seu comportamento - e não o mero
controle de procedimentos.
É preciso criar condições para que se desenvolva no ambiente uma massa
crítica qualitativa na organização. Massa crítica qualitativa é a "orquestração
inteligente de princípios/valores claramente definidos, livres para se
manifestar no sistema, auto-expressão resultante de um ambiente qualificado por
valores e princípios elevados compartilhados". Para tanto, a liderança deve
assegurar que os padrões corretos estejam nos lugares certos. Esses padrões são
os princípios, valores e premissas que direcionam o comportamento.
Como ajudar as lideranças e a organização nesse processo? Inicialmente, é
preciso prepará-las para enxergar o paradoxo em que estão atuando. O primeiro
passo para a mudança é perceber onde se está e o que precisa ser modificado para
se chegar ao ponto desejado. Esse processo, desenvolvido através de coaching
para os líderes, requer geração de confiança e também implica em mudanças de
atitude por parte dos consultores em gestão de pessoas (o RH da organização).
Nesse movimento, cada passo é de grande importância e por isso mesmo, este
tema merece ser tratado no próximo artigo. Até lá!