Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos
funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como
objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para
poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e
hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus
conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás,
aprendidas em universidades.Liderança é um tema que desafia constantemente os
pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do "executivo
ideal" ou do "líder ideal". Na maioria dos casos, essas listas não passam de
coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres
humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas, necessitam de modelos de
direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam
tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades
de liderança.
Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época
e seja coerente?
Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com
padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas
ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma
mudança de paradigma, uma visão clara de um "outro" princípio de funcionamento.
Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém,
não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de
prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao
contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais
decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si
mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige
modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.
William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos
Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa
do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam
encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos
integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse
pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e
consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e
descentralizar maciçamente as decisões.
Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por
instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto
desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que "apesar de todas
as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a
Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de
satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores". Como fazer isso?
Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos
funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como
trabalhadores.
Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê?
Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser
conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e
sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes,
motivados e dignos de confiança?
Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:
1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações
entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em
conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?
2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização
de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos
de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo
prazo?