Para ensinar o que é decisão para seus alunos, o livre-docente Abraham Sin
Oih Yu, líder do Núcleo Decide, vinculado à Faculdade de Economia, Administração
e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), precisa fazer suas
próprias escolhas. Há muitas teorias sobre decisão, mas nenhuma é capaz de
explicar completamente o conceito, segundo Abraham. Algumas valorizam os
aspectos comportamentais, enquanto outras se fixam em análises matemáticas.
Na prática, essa ausência de disciplinas que misturem ciências humanas e exatas
prejudica a formação profissional e produz executivos despreparados para tomar
decisões. Veja o que diz o professor. 'Algumas teorias mostram que o cérebro do
homem tem alguns mecanismos que funcionam muito bem para um caçador, mas talvez
não tão bem para um executivo enfrentando clientes e fornecedores.
O que é uma boa decisão?
Aposto que se você fizer essa pergunta a cem executivos, cada um terá uma
resposta. No entanto, existe um consenso na academia que ainda é pouco difundido
na administração. Uma boa decisão não significa um bom resultado, como muita
gente pensa. Na verdade, uma boa decisão é o reflexo de um bom processo. Há
muitos fatores sobre os quais você não tem controle que podem afetar o
resultado, como uma guerra ou um terremoto, por exemplo. O que é importante é
ter um bom processo. Fazer as perguntas certas, definir bem o problema e o
objetivo.
Existe uma teoria que ensine a tomar decisões?
Existem muitas teorias, desde as ciências humanas, que estudam a parte
psicológica, até as ciências exatas, que têm a ver com computação e economia. Há
40 anos, o economista americano Herbert Simon propôs fundir esses conhecimentos,
formulando a idéia de racionalidade limitada. As escolas se deram conta da
importância de mesclar as teorias faz, no máximo, 15 anos. Criou-se uma colcha
de retalhos e até hoje, mesmo na pós-graduação, não existem cursos que
incorporem tudo isso.
Onde o executivo pode buscar apoio para suas decisões?
Existem ferramentas e técnicas para definir o problema, identificar alternativas
e estruturar objetivos. Há outras que visam criar consensos. No entanto, é
preciso desenvolver sistemas que levem em consideração não apenas a parte
lógica, mas também a parte política da organização e a parte psicológica de
situações específicas da decisão. Os modelos racionais e matemáticos mostram
que, para tomar decisão, você deve identificar todas as alternativas e avaliar
cuidadosamente cada uma. No mundo corporativo, o executivo não tem todo esse
tempo nem toda essa informação. Ele precisa decidir com muitas restrições,
inclusive as políticas, que fazem parte do processo. Em decisões rápidas, por
exemplo, é necessário usar a intuição.
Como escolher entre ser racional ou intuitivo?
Costumo fazer essa pergunta nas aulas do MBA executivo, e normalmente os alunos
erram a resposta. Jack Welch também fala disso num artigo. Numa decisão de
compra de empresa, ele deve usar mais a intuição. Numa contratação, deve ser
racional. É o contrário do que as pessoas imaginam, não é? Numa situação de
compra de empresa, que é estratégica, o executivo é inundado por números,
apresentações. Há muita informação. Nessa hora é preciso usar a intuição para
identificar furos de raciocínio. Você pode ser enrolado pelos números. Na
contratação de pessoas, ocorre o contrário: a intuição pesa mais. Você faz
entrevista, vê currículo. Precisa de racionalidade para saber se há alguma
informação contraditória. Como as pessoas não têm treinamento formalizado em
decisão, o mais comum é só usar a intuição.
Qual a principal deficiência dos gestores?
Muitos já vêm com uma solução assim que o problema é anunciado. Fazem isso
inconscientemente e, ao longo do processo decisório, apenas tentam justificar a
sua escolha, sem abrir espaço para a discussão. Essa é a típica abordagem
americana, em que o chefe vem com a solução e a equipe descobre o problema
durante a implementação. Os japoneses têm uma abordagem diferente. Eles deixam
as idéias fermentarem em discussões e, quando chegam a uma conclusão, a
implementação é muito rápida.
Como um executivo poderia melhorar esse processo?
A habilidade mais importante que um executivo precisa ter é a de gerenciar
conscientemente o processo de metadecisão, que são decisões sobre a decisão. Um
problema envolve muitas questões. É preciso decidir quem participa da reunião,
que informações devem ser registradas, qual é o objetivo, como as alternativas
serão avaliadas. Muitas vezes o gestor não tem consciência desse processo e faz
tudo a partir da sua experiência pessoal.