Informações sobre o cliente nunca são demais. Porém temos ouvido algumas
preocupações em eventos e em nossas apresentações mais recentes que levantaram
uma questão interessante: Até que ponto a tomada de decisões deve ser baseada no
feedback do cliente?
Pegue como exemplo, a gafe da Gap, descrita em artigo recente da Business
Week. A análise de dados do cliente revelou que os filhos nascidos do período do
baby boom era um grupo de clientes potenciais, então a Gap encheu suas
prateleiras com designs modernos, roupas confortáveis, e o slogan "Para todas as
gerações". Mas não funcionou. Na realidade, essas pessoas acharam que a Gap
ainda era muito jovem para elas.
No início deste mês, ouvimos no evento do Conference Board, a discussão do
tópico focando o CMO como um Chief Growth Officer (Executivo Chefe de
Desenvolvimento). Nós ficamos surpresos em ouvir muitos participantes se
preocuparem com o excesso de conhecimento do cliente e o fato de permitirem que
o cliente faça com que seu negócio careça de idéias inovadoras.
"Vamos dizer que ter muito foco no cliente pode ser uma coisa perigosa",
disse Diane Gulyas, CMO da DuPont. Ela estava preocupada com o fato de que o
foco excessivo no cliente poderia levá-lo a ditar as inovações e novos serviços,
mas o feedback dele é baseado no que ele já conhece. De fato, ela detalhou uma
experiência que falhou há três anos atrás com a Oakley. A empresa queria usar um
químico da DuPont chamado Kevlar como um ponto de diferenciação para entrar no
negócio de sapatos esportivos. A Oakley apostou alto. Os clientes estavam
supostamente querendo este tipo de sapato, mas no final, somente alguns estavam
dispostos a comprá-lo.
No entanto, uma previsão errada não deveria ser uma desculpa para voltar a
usar a intuição ou conhecimento básico do cliente, substituindo o que você já
aprendeu, e mais importante, o que você sabe sobre os seus clientes que seus
concorrentes não sabem.
A melhor maneira de aumentar o valor da base de clientes é tomar decisões com
base em valor e necessidades. No entanto, se suas iniciativas de conhecimento do
cliente não produzirem as informações que capacitem a empresa a melhorar o valor
de sua base de clientes, sugerimos que você faça as seguintes quatro perguntas:
1) Como você define um cliente?
No negócio automotivo, muitas revendas estão utilizando sistemas de gestão
de contatos, porque a pessoa que entra na loja para olhar um carro, e sai sem
um, não é tecnicamente um cliente. Ao incluir prospects e contatos em seus
processos, as empresas podem aprender mais sobre as necessidades dos clientes
que atualmente não possuem negócios com a empresa e o que eles valorizam nos
seus carros. Defina quem é o seu cliente, assim como quem você gostaria que seus
clientes fossem. Aprenda tudo o que você pode sobre o segundo grupo.
2) As pessoas que cuidam dos produtos estão próximas à experiência do
cliente?
A Toyota é famosa por desenhar sua linha de utilitários esportivos depois de
insistir que seus engenheiros dirijam seus carros por todo o país por um mês
para ver onde as melhorias podem ser feitas. Se você estiver entre seus clientes
e entre os clientes de seus concorrentes, há muito que aprender. Na Pitney Bowes,
o CMO Arun Sinha administra um programa de "Onsite/Insight". O programa requer
que os executivos seniores passem dias nas matrizes de seus maiores clientes com
todos os tipos de funcionários. "Nós forçamos as pessoas a irem fundo em nossos
produtos e na experiência do cliente com eles", ele diz.
"Muitas coisas mudam quando você começa a perguntar 'como esta ação afeta a
experiência do cliente'?"
3) Você tem olhado para outras indústrias?
Kate Hutchinson, CMO da empresa de softwares Citrix Systems, disse à
audiência do Conference Board que sua linha de produtos é freqüentemente
influenciada pelo que acontece em outros negócios.
Existem muitas coisas em um único pacote de software?
As outras indústrias incluem muitas coisas em um produto? Elas vendem muitos
produtos orientados a nichos? "Nós aprendemos a inovar nossos produtos com base
no que o cliente necessita", ela disse.
4) Você está no controle da inovação?
O ponto não é fazer com que o cliente desenhe os produtos que eles querem
(você é o expert no produto, não eles), mas sim antecipar e desenvolver o que o
cliente atual precisará. Aparentemente, você sabe tanto quanto seus concorrentes
sobre os produtos e serviços da sua indústria. Você, muito provavelmente, sabe
mais que os clientes sobre aqueles produtos e serviços. A vantagem que você pode
ter é conhecer um cliente, e outro, e outro, melhor que seu concorrente, e ser
capaz de prever, melhor que seu concorrente, e talvez melhor que o próprio
cliente -- o que o cliente vai precisar de você, quando e por quanto.
Não deixe de atualizar agressivamente seu banco de dados de clientes e de
conhecimento dos mesmos, mas misture-os com modelos de previsão e com inovação
interna. O equilíbrio exato destes elementos lhe ajudará a criar inovações
relevantes a seus clientes, aumentando seu valor.