Negócios / Empreendedorismo - Colocando em prática o retorno sobre clientes 

Prestação de contas, visão e confiança. Estes são os três itens com os quais qualquer negócio precisa lidar todos os dias. As "lentes" do ROC (Retorno Sobre Clientes) dão a esses três tópicos um foco claro. Essas lentes requerem que a empresa avalie os seus negócios considerando se ela está criando ou destruindo o valor do cliente. As atividades de uma empresa são afetadas pelo que ela mede, pelo modo como ela constrói o valor da base de clientes, pela maneira como ela desenvolve relacionamentos confiáveis e, finalmente, pela forma como a empresa equilibra os objetivos de curto e longo prazo.

Prestação de contas envolve a ação básica de estabelecer métricas apropriadas para as atividades da empresa.
Essas atividades fazem parte do dia-a-dia de qualquer funcionário, como pode ser visto no exemplo a seguir: Wendy gostava muito do seu trabalho. Ela é uma diretora de marketing em uma grande empresa de telecomunicações, e uma de suas responsabilidades é o programa de "reconquista de clientes". Wendy descobriu que o custo para recuperar um cliente que passou para o concorrente é de $300 e que esses clientes darão apenas $200 de lucro antes de abandonarem a empresa novamente. Dessa maneira, toda vez que a sua equipe recupera um cliente, os acionistas perdem $100 do valor da empresa.

Ela tentou conversar sobre o assunto com os seus chefes, mas eles insistem em atrelar o seu bônus ao número de clientes reconquistados por ela. Do ponto de vista de Wendy, o trabalho que ela desenvolve destrói o valor da empresa. Ao utilizar o modelo de prestação de contas do ROC, a tomada de decisão seria passada de volta aos executivos que implantaram essa política de remuneração, considerando que os objetivos da empresa devem ser fundamentados nas receitas atuais, em equilíbrio com as previsões do valor do cliente em longo prazo.

Visão: O equilíbrio entre o longo e o curto prazo é um princípio básico para qualquer executivo bem sucedido. Mas, conhecemos um dirigente de uma grande montadora de automóveis que anunciou para toda a organização que os clientes vêm em primeiro lugar e que a empresa deveria ser a mais focada no cliente do mundo. "A percepção do cliente sobre a empresa deve orientar as decisões e ações", disse ele. Mas toda manhã, ele perguntava a cada um dos seus presidentes: "Quantas placas de metal vocês moveram ontem?". Assim, apesar do discurso sobre foco no cliente, todos os altos executivos da empresa passavam o dia todo, todos os dias, procurando uma maneira de "empurrar" mais produtos aos clientes, de todas as maneiras possíveis, para responder à pergunta da manhã seguinte. Devido à falta de uma métrica orientada pelo equilíbrio entre as receitas atuais e o crescimento do ativo em clientes (que assegura que a empresa continuará obtendo lucros nos próximos trimestres e no ano seguinte), essa empresa percebeu que estava perdendo dinheiro – e não sabia por quê.

Confiança é algo simples de entender e difícil de conquistar. Se um cliente confia na sua empresa, você pode ficar tranqüilo fazendo o que prometeu que iria fazer e os clientes acreditam que você irá cuidar dos interesses deles da melhor maneira, assim como cuidará dos interesses da sua própria empresa. John é o CEO de um grande banco no Reino Unido e ele enfrenta um problema: os seus melhores clientes são justamente aqueles que não prestam muita atenção, que não acompanham suas finanças pessoais da forma mais responsável, que pagam qualquer número de taxas, inadvertidamente, para fazer negócios com o banco. Os clientes mais informados acabam achando que os serviços bancários dos concorrentes são mais atrativos.

John se sente sem alternativas: ele tem lido que as empresas que demonstram ser comprometidas com os interesses dos clientes alcançam uma pontuação muito mais alta quando os seus clientes são questionados sobre a "propensão em indicar a empresa" e a "intenção de adquirir um novo produto da empresa", mas ele não consegue fazer com que a empresa deixe de pensar apenas nos lucros imediatos provenientes das taxas e juros altos. Ele sabe que está sendo ameaçado pelas empresas que tratam os clientes de maneira mais justa e geram confiança. John tem sido cobrado por seus funcionários e até mesmo pelos gerentes de marca, que se sentem cada vez mais desconfortáveis ao "empurrar" produtos que eles mesmos nunca comprariam.

Um executivo responsável pela criação de valor atual da empresa (receitas atuais), e também pela criação de valor futuro, medida hoje (crescimento do ativo em clientes), precisa tratar os clientes de maneira justa, uma vez que os clientes continuarão fazendo negócios no futuro apenas com as empresas que os tratam bem atualmente. Os funcionários serão recompensados pela geração de receitas atuais, em um contexto em que os clientes também são tratados de maneira justa, e eles mesmos se tornarão mais fiéis à empresa em que trabalham.

Como os executivos poderão tomar as decisões corretas diante de tanta pressão para aumentar os lucros atuais? Isso requer duas coisas: 1) a utilização de uma métrica de ROC, que exija responsabilidade e dê crédito por equilibrar a receita de curto prazo com o crescimento da empresa em longo prazo, e 2) liderança. Ao avaliar as situações sob as lentes do ROC, os líderes podem demonstrar e exigir responsabilidade na prestação de contas, equilíbrio e confiança, causando um impacto positivo em todos os envolvidos, em todas as indústrias e em qualquer nível da empresa.