Quase todas as organizações dão preponderância a funções técnicas em detrimento
de atividades gerenciais. Na atual conjuntura deve-se atentar para a
administração e o desenvolvimento de seus recursos humanos, capacitando e
adequando-os às necessidades produtivas da empresa; uma vez que, um quadro
desqualificado, inadequado ou mal aproveitado gera problemas contínuos que a
impedem de atingir as metas instituídas. Não raro, despende-se muito tempo
administrando deficiências provenientes do desempenho, trabalhando-se mais as
conseqüências que as causas.
Em tese, a função de recursos humanos é inerente a todos aqueles que lidam
com homens, não sendo atribuição de uma única pessoa, grupo ou departamento,
devendo ser disseminada a toda a organização, na forma de cultura internalizada,
principalmente àqueles que ocupam papéis-chave. Contudo, há a necessidade de um
coordenador, para estas atividades, que se posicione tática e estrategicamente.
Esse líder, conhecendo a realidade e as necessidades da empresa, traçará um
plano geral, partindo de um pressuposto comum, integrando as atividades a serem
desenvolvidas e repassando as decisões, de modo que estas sejam adotadas e
instituídas indistintamente em todos os departamentos e setores organizacionais.
O papel de Recursos Humanos não pode se resumir à aplicação de técnicas,
devendo transcender o manual que se restringe à mera prescrição de modelos de
processos. Os métodos e técnicas desenvolvidos pelos subsistemas de Recursos
Humanos são importantes ferramentas de orientação e tomada de decisão. Contudo,
quando dissociados da realidade da empresa ou desvinculado de suas necessidades,
perdem muito de seu valor.
É necessário que haja o envolvimento com os objetivos e metas globais da
empresa, coordenando a programação quantitativa e qualitativa de pessoal de
forma dinâmica e com uma ampla visão, não só do presente, mas principalmente do
futuro, estabelecendo-se uma política clara de valorização e reconhecimento das
pessoas.
O homem não pode ser encarado como uma simples unidade de produção ou algo
facilmente definível em termos econômicos. Ele é uma unidade psicossocial ímpar
e, como tal, não existe previsibilidade em seu comportamento nem um padrão de
respostas a um dado conjunto de estímulos. Os seus princípios e a formação de
sua estrutura psíquica, porém, são similares, não como determinantes de ações e
reações, mas como norteadores gerais do comportamento humano.
Claus Möller diz que “deve-se colocar os funcionários em primeiro lugar, para
que eles façam o mesmo com os clientes. Esta afirmação não significa em absoluto
se ater à resolução de problemas pessoais, mas sim oferecer condições adequadas
de trabalho, para que o trabalhador possa desenvolver toda a sua competência
essencial”.
Comportamento gera comportamento. Portanto, o homem, quando tratado com
dignidade e respeito, também o fará no atendimento ao cliente. O comportamento
intra-organizações se reflete e, quando há o desgaste das forças internas,
fatalmente será comprometida à conduta externa.
Para o homem, o motivo é o princípio para a ação, e a satisfação no trabalho
deve ser encarada como resultante das expectativas desenvolvidas e dos
resultados esperados. A motivação é um processo que governa escolhas entre
diferentes possibilidades do indivíduo. As expectativas desenvolvidas por uma
pessoa no trabalho se relacionam com seus objetivos pessoais, com a satisfação
destes objetivos e a alta produtividade, e com a percepção de sua capacidade de
influenciar a própria produtividade. Uma empresa não terá sucesso sem que seus
colaboradores tenham sucesso pessoal.
As preocupações com o homem devem começar na contratação indo até seu
desligamento, pois, a adequação e os valores inerentes às ações de captação,
integração, acompanhamento e avaliação, desenvolvimento e manutenção dos
talentos garantirão o futuro de qualquer empresa, independente das técnicas
utilizadas em quaisquer desses processos.
Essas atividades não são exclusividade de grandes instituições
organizacionais, podendo ser aplicadas indistintamente a qualquer corporação,
desmistificando-se a fala corrente de que desenvolvimento de pessoal só pode ser
implementado em grandes organizações. As empresas de pequeno e médio porte devem
encarar esta questão não só como prioridade, mas também como oportunidade.
Esse é o perfil de uma organização humanizada, que nada mais é que o
reconhecimento de sua origem e formação, ou seja, unidades sociais ou conjunto
de pessoas com propósitos similares para lograrem um fim comum. Esses aspectos
refletem uma gestão de pessoal diferenciada, que não se atem a processos, mas
que seja voltada para uma filosofia de valorização do ser humano.