Vendas - Em vendas, você perde até ganhar 

Quantas vezes você não esteve “certo” de que estava bem em um processo de venda, para, no final, descobrir que o prospect contratou outro fornecedor? Ou pior ainda, ele nem mesmo tinha um projeto, para começo de conversa?

Erros de avaliação do tipo são comuns, principalmente quando o profissional não é maduro. Note-se: há profissionais com muito tempo de mercado que ainda não são maduros e vice-versa. Tempo de estrada sempre traz experiência, mas nem sempre ela é absorvida nem bem aproveitada.

A atitude fundamental discutida neste artigo é, de certa forma, um item comportamental: preparar-se para o pior e buscar o melhor. Não é uma recomendação de pessimismo, mas de realismo. E é, de certa forma, uma recomendação para que você seja neurótico. Ou seja, se você não se prepara muito bem e cuida com zelo de todos os detalhes, tanto no aspecto técnico quanto no político, se você acha que está bem no processo porque não ouviu falar de concorrente nenhum ou conhece o assessor do gerente e ele garante que “é ele quem decide” (e você acredita), se acha que seu produto é o melhor (e talvez seja mesmo!) e só por isso você já ganhou – cuidado. Como dizem os jogadores de pôquer: “Em uma roda, se você não sabe quem é o ‘pato’, o ‘pato’ é você.”

Há inúmeros fatores que podem fazer você perder. E, infelizmente, qualquer um deles, isoladamente, pode provocar sua saída do processo até que se concretize o negócio. Por outro lado, somente se todos os fatores forem favoráveis você ganhará. Essa é uma das razões pela qual a profissão de vendas costuma ser bem remunerada: o bom profissional alia experiência, intuição, conhecimento, capacidade analítica, senso de oportunidade e prioridade, bom senso, capacidade de relacionamento, capacidade de negociação e, como um elemento de liga, tenacidade. Todos os fatores que forem passíveis de ser controlados tem de sê-lo.

Atualmente, o vendedor tem de ser um estrategista e ter boa atuação tática. O processo de venda tem grande similaridade com uma guerra e não são poucos os livros e artigos estudando esse paralelo. Ao final do artigo, recomendamos alguns em especial. Primeiro, tem de se conhecer o “terreno”: detalhes de seu prospect, quais são seus processos de negócio, quais suas necessidades, qual seu processo de decisão e quais os envolvidos, os clientes e o mercado de seu prospect, os competidores de seu prospect, quais os fatores de risco de sua operação. Tem de se conhecer os “inimigos” (os competidores) e quais suas “armas”. Com base nisso, estabelecer seu objetivo e traçar uma estratégia para alcançá-lo – o que oferecer, para que e para quem, com base nas “armas” de que você dispõe (oferecer aquilo que ajudará os executivos a cumprir com as metas, fazendo a empresa crescer, os acionistas ficarem satisfeitos e os executivos “bem na foto” – ou seja, benefícios para a empresa e para os executivos). Finalmente, cabe traçar planos de ação e colocá-los em prática (a essa última parte do processo, apenas, é o que tem se convencionado chamar “venda” – equivocadamente, pois sem todos os passos anteriores não se monta um processo de venda, mas, no máximo, um atabalhoado “correr atrás do prejuízo”).

O vendedor que consegue isso tem, sempre, garantido tempo face-a-face com os executivos, pois é visto como um consultor para seu sucesso pessoal e não um chato querendo vender alguma coisa. O vendedor que consegue isso também tem garantida uma tremenda barreira contra a penetração de seus competidores naquela conta. O vendedor que consegue tem, ainda, garantido uma bela comissão.