Plano de Negócios - Plano de Negócio Para um Escritório de Advocacia  

“Trabalhar o seu negócio, e não em seu negócio”.
 Michael E. Gerber
(O Mito do Empreendedor)

Um grande desafio para novos e antigos escritórios jurídicos, para as escolas de Direito que precisam atualizar seus currículos ajudando os alunos a ingressar no mercado, e até para a Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), entidade que congrega os operadores do direito e se preocupa com o sucesso de seus associados, é responder a seguinte pergunta: como criar um plano de negócios para tornar os escritórios de advocacia um empreendimento de sucesso?

Vamos topar este desafio e apresentar um plano básico, mostrando o que tem de estar presente neste modelo, para viabilizar um empreendimento. É preciso dividir o processo em etapas, e mostrar ao advogado que existe uma estratégia para cada etapa, com o objetivo de tornar seu escritório uma organização lucrativa e uma fonte de prazer pessoal e realização profissional.

O advogado não acorda um belo dia e resolve tornar-se um homem de negócio. Ao contrario, primeiramente ele precisa realizar um mudança comportamental e alterar a forma de encarar a profissão que abraçou. Não basta ser apenas um técnico competente, é preciso desenvolver outras áreas de interesse e novas formas de interagir como o mercado. Algumas mudanças necessárias são:

• Além de um técnico, ele necessita também se tornar Gestor e Empreendedor.
• Precisa desenvolver competências como comunicação, relacionamento interpessoal, liderança, habilidade de negociação, capacidade de trabalho em equipe, criatividade e conhecimento do mundo dos negócios.
• Deve orientar o escritório para uma área do Direito que melhor represente suas aspirações pessoais e profissionais, e que esteja de acordo com suas habilidades e competências naturais. É fundamental descobrir qual área melhor desperta sua “paixão pela profissão”.

Elabore um  organograma funcional do negócio, colocando nele os setores que deverão ser administradas quando o empreendimento estiver funcionado “a todo vapor”. Muitos escritórios se organizam em torno de pessoas, em vez de se organizarem em torno de funções, desta forma as responsabilidades não ficam bem definidas e isto pode resultar em conflitos.

Sem um organograma, as coisas vão depender da sorte, de um ótimo relacionamento, da boa vontade e da personalidade de cada sócio. Infelizmente, estes ingredientes não são os melhores atributos para um empreendimento de sucesso, ao contrario, é a receita para o caos e o desastre.

Vejamos o exemplo de um organograma básico. Digamos que três profissionais se associaram e resolveram batizaram seu escritório com o sobrenome dos sócios, chamando-o de “Ferreira, Fontes, Silva e Advogados Associados”. Após reunião, onde analisaram a experiência de cada um e suas aptidões pessoais, decidiram a seguinte divisão de responsabilidade.

• Diretor Presidente – Sócio Ferreira, responsável pela realização global dos objetivos estratégicos.
• Diretor de Marketing – Sócio Fontes, responsável pela busca de clientes e promoção da marca.
• Diretor de operações – Sócio Silva,  responsável pelo gerenciamento dos processos judiciais e contratos dos clientes.
• Diretor financeiro – Sócio Ferreira, responsável pelo gerenciamento financeiro.

Elabore um Organograma funcional básico representando esta divisão de responsabilidades.

Após a divisão de funções, os sócios podem celebrar um contrato formal entre si, assumindo cada um suas responsabilidades, sendo que o sócio Ferreira, além da função de Diretor presidente, ficou com a função de diretor financeiro.

Em seguida poderão expandir o organograma em mais níveis, para incluir outras funções que deverão ser exercidas, no futuro, por eles mesmos e também por colaboradores, estagiários, recepcionistas, etc.

A pergunta é a seguinte: como conquistar continuamente clientes, de forma lucrativa, e promover o crescimento sustentado do negócio?

A resposta obvia é: utilizar ações e ferramentas de marketing eficazes. Algumas delas são:

• Desenvolver parcerias e relacionamentos profissionais com outros profissionais de áreas correlatas.
• Participar de associações e entidades de classe que congreguem seus principais clientes alvo.
• Promover eventos e ministrar palestras com objetivos informativos juntos aos clientes em potencial.
• Publicar artigos informativos em sites, jornais e revistas sobre temas de interesse de seu público.
• Desenvolver um relacionamento com os meios de comunicação prestando sempre informação que despertem interesse.
• Elaborar um cadastro de clientes atendidos e manter contato e relacionamento permanente com os mesmos.
• Utilizar todo o potencial da internet através de sites, blogs, newsletter e participação em grupos de discussão e comunidades profissionais.
• Utilizar cartão de visita e um folder com a apresentação dos serviços do escritório.

Todas estas ações precisam estar de acordo com o Código de Ética da OAB.

Neste ponto, o negócio já estará formatado. Os sócios do escritório mudaram sua visão profissional adaptando-se à nova conjuntura empresarial, desenvolveram as competências necessárias ao sucesso do negócio e criaram uma estrutura organizacional além de terem definido o mercado que vão atuar.

Resta agora criar um sistema, para incorporar todas estas ações, ferramentas e decisões tomadas ao dia a dia do empreendimento. A estratégia de sistema permite três coisas:

• Documentar o roteiro e as ações a serem desenvolvidas,
• Medir os resultados alcançados.
• Orquestrar as ações de forma a tornar o negócio uma verdadeira engrenagem  que funciona pra valer.

Cada sócio, e também os colaboradores que vierem a participar do empreendimento, terão funções e responsabilidades específicas, e deverão prestar conta das mesmas.

No Inicio deste texto fizemos uma citação do conhecido consultor de empresas americano Michael Gerber, autor do livro “O Mito do Empreendedor”, (Editora Saraiva, 1986), que diz: “Trabalhe o seu negócio, e não em seu negócio”.

Esta frase significa que devemos levar em conta que o mercado e os gostos e expectativas dos clientes mudam continuamente. Por isto, um empreendimento de sucesso precisa acompanhar as tendências e evoluir continuamente.

O consultor Vicente Falconi, um dos responsáveis pela implantação do “Choque de Gestão” em diversas administrações públicas e privadas no Brasil, nos dá a receita de como gerenciar um negócio, através do Ciclo PDCA de Controle de Processos Gerenciais, em seu livro “TQC – Controle da Qualidade Total”, (Fundação Christiano Ottoni, 1992).

No chamado ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION), existe quatro fases básicas de controle: planejar (P), executar (D), verificar (C) e atuar corretiva e evolutivamente (A).

Portanto, no PDCA é necessário:

• Fazer o planejamento, estabelecendo metas e definindo os meios de se atingir as metas propostas.
• Executar as tarefas exatamente como previstas no plano e coletar dados para observação do processo.
• A partir dos dados coletados, verificar se os resultados propostos foram alcançados.
• Nesta etapa se faz a ação corretiva onde se detectou algum desvio, para evitar que volte a ocorrer, e também realizar as melhorias necessárias à evolução do empreendimento. 

Ser um gestor de sucesso não é apenas conseguir fazer a maquina funcionar da mesma forma, ao longo do tempo, mas também evitar que a rotina tire o vigor e a criatividade do empreendimento.

É preciso reinventar seu negócio a cada período de tempo, inovar e explorar oportunidades, desenvolver aptidões e atender seguidamente as novas expectativas dos clientes. A mudança deve se tornar parte da rotina, pois a estagnação do escritório gera perda de motivação, de criatividade e da paixão pela profissão.

Ao desenvolver um plano de negócios como este, o advogado estará dando o primeiro passo para alcançar o seu sonho profissional. Estas são as linhas gerais, mas também é um roteiro prático e funcional. Não é um caminho fácil e sem sacrifício, na verdade exigirá disciplina e determinação, esforço e paciência. No entanto é um plano que funciona de verdade.